关键岗位人才培养制度.docVIP

成都银河动力股份有限公司 编 制 文件编号 QG/YH2S0301 关键岗位人才培养制度 审 核 版 本 号 A0 审 定 更 改 号 批 准 分 发 号 2008－6－30发布 第 PAGE 1 页 共6页 2008年实施 1.目的 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资源支持。 2.适用范围 2.1适用于公司本部主管(含)以上管理人员与工程师(含)以上技术人才的培养； 2.2适用于下属子公司及事业部经营班子成员和财务负责人的培养。 3.工作职责划分 3.1人力资源部 3.1.1负责公司关键岗位人才培养制度的建立及组织实施； 3.1.2负责建立关键岗位继续者和后备人才信息库，并实施动态管理。 3.2其余各部门 3.2.1负责及时发现并向人力资源部推荐关键岗位继续者和后备人才； 3.2.2负责全力配合人力资源部开展关键岗位人才培养工作。 4.原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的原则。 5.目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和复合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，复合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 6.人才培养组织体系 6.1公司集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、培养对象的确定和培养计划的统筹安排； 6.2下属子公司及事业部的人力资源管理部门作为人才培养的实施部门，负责本单位人才培养对象的推荐、人才培养标准的制定和人才培养计划的具体实施。 7.关键岗位继任者与后备人才的甄选 7.1术语界定 关键岗位主要指公司当前或未来发展所需的核心岗位，包括主管(含)以上管理岗位和工程师(含)以上岗位。 关键岗位继续者与后备人才指公司为满足组织未来发展变化而在关键岗位上进行提前培养储备的一些可接替关键岗位人才的具有培养潜质的人才。后备人才由下属各公司、事业部根据人力资源部制定的甄选条件进行人才推荐，由人力资源部牵头组织公司人才培养评审小组进行最终评定后确定。 7.2目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以确保关键岗位人才的可持续供给。 7.3甄选内容与条件 （一）综合素质和潜质：性格特征；职业倾向；价值观；企业忠诚度； （二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）知识经验和工作业绩：知识面广、经历丰富、技能过硬、业绩突出。 7.4甄选工具 1.综合素质和潜质通过个人简历及相关材料进行分析； 2.关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析； 3.知识经验和工作业绩通过个人绩效考评、领导同事评价等形式进行分析。 7.5甄选程序 7.5.1关键岗位继任者 下属各公司、事业部、各部门向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部汇同各单位针对候选人制订相应的人才培养与开发计划， 并组织实施。 7.5.2后备人才甄选程序 下属各公司、事业部、各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 8.关键岗位继任者与后备人才职业发展规划 8.1下属各子公司、事业部、各部门应与本单位关键岗位继任者及后备人才根据公司实际及员工状况共同制定职业发展规划，并按人力资源部的要求填写“员工职业发展规划表”； 8.2由公司人力资源部、下属各单位人力资源管理部门按照“员工职业发展规划表”中的人才培养措施计划组织实施人才培养与开计划，并将实施及评估的结果填入“员工职业发展规划表”。 9.人才培养实施办法 9.1岗位轮换 9.1.1轮岗对象及目的 1.岗位轮换对象：具有培养潜质的中高层管理骨干、专业技术人才和财务管理人员； 2.目的：为公司培养综合能力较强的复合型管理人才。 9.1.2轮岗原则 高层岗位的继续者必须在2个以上中层岗位上任职；中层岗位的继续者必须在2个以上主管岗位上任职。 9.1.3轮岗周期 轮岗周期原则上分为一个月、三个月和半年三种，具体轮岗时间由人力资源部视实际情况而定。 9.1.4轮岗审批 1.中高层干部轮岗：下属各子公司、事业部、各部门提案——人力资源部审核——报主管人事领