余世维——突破人才经营瓶颈ppt剖析课件.pptVIP

主讲：余世维博士 ; “人才”与“人员”的主要分别在哪里？ —— 人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。;[说 明] ;b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？ c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？;[说 明] ;c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育 训练奖金与红利。;一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？ 提示 高管未充分授权。 没有配套的制度与人手。 企业文化不对。;在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？ —— 因为公司业务扩张得很快，人才 总是不够，令人激赏的人才就 更稀少了。;[说 明] ;b、见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。 c、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。;[说 明] ;c、暂时性调派，与原主管一起工作。;思 考 ;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ —— 用较高的待遇挖一个现成的 人才 是大多数公司的常用手法。;[说 明] ;b、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。 c、他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。;[说 明] ;c、它不适应我们的权力架构。;思 考 ;如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。 最后只有缩小职权，形同逼退。;提拔一个“准人才”，高管应该协 助他什么？防范他什么？ —— 准人才是接近人才的人员，所以还要拉一把。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。;[说 明] ;b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。 c、送到分（子）公司或网点去历练。;[说 明] ;c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。;思 考 ;人际关系与团队协作良好。;;[说 明] ;b、 ;c、 ;d、 ;e、 ;[说 明] ;b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？ c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。;思 考 ;个性固执又心直口快的人派“总办主任”？;;[说 明] ;能够设计产品差异，完善组织系统。 （竞争导向） 能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。 （标旗导向） 能够防止公司老化，节约成本。 （变革导向）;[说 明] ;d、增派特别助理。 e、只担任董事会或股东会成员。;思 考 ;事前制定有关规定，包括年龄限制。 动之以情，在歌舞厅里劝说。;人才也有不像人才的时候，是因为什么？ —— 中庸：“君子慎其独也。” 孔子：“七十随心所欲不逾矩。”;[说 明] ;b、公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。 c、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。;[说 明] ;c、在同事中不断表白公司靠他养活。 d、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。 e、私生活不检点。;思 考 ;他在公司拉帮结派，常搞对立。 他在公司里绯闻不断，纠缠不完。;为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？ —— 经济刚刚起飞的地方都有这种现 象，问题是我们有没有做好心理 准备。;[说 明] ;c、薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。;[说 明] ;b、“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里。 c、参考日本人的“多能工”概念。 d、实在留不住，就搞清楚他离开的原因 — 亡羊补牢。;思 考 ;同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。;你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？ —— 人才除了与高管互补，还要对公 司有用。;[说 明] ;c、他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。 d、他愿意教导别人。;[说 明] ;b、对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？） c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。;思 考 ;剽窃别人的贡献与创意。 遇事推诿，不负责任。;从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？ —— 聪明不一定忠诚；才智不代表可 靠。头角峥嵘也不绝对是心态正 确。;[说 明] ;c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。;[说 明] ;c、很多工作中的技巧可以在职学习（ OJT ），但人一有问题却极难变好。;思 考 ;列举缺失 限期改正 末位淘汰 你自己不要感情用事，视若 无睹。;你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？ —— 回答这个问题要先抽离“情 感” 、“直觉”与“主观”，