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对中国企业跨国并购的几点建议 ［摘要］全球经济一体化过程中，跨国公司以其得天独厚 的优势在全球范围内调动资源，寻求资源在全球范围内的利 益最大化。以跨国公司为投资主体的对外直接投资是世界 经济发展的重要推动力量。随着中国加入世界贸易组织， 中国经济日益融入国际化之中，中国企业越来越意识到国 际市场的重要性，中国政府也鼓励企业积极实施“走出去” 的战略，一些具备一定资本实力的企业己通过海外并购的 方式进入国际市场，如何利用跨国并购加速产业国际化是 国内企业面对经济全球化首要解决的问题。本文以我国大 型制造企业海尔、TCL、联想等的跨国并购为例，对我国企 业的跨国并购战略提出几点建议，以期有助于我国企业在这 方面的思考。 ［关键词］全球化跨国并购整合 进入20世纪9 0年代，国际经济竞争进一步加剧，由 于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速 进入并占领其市场，因此跨国并购成为全球对外投资的主 要方式。XX年上半年，全球并购市场并购总额高达万亿美 元。与此同时，跨国并购也正成为中国企业对外投资的重 要方式，并且引起了国内外的广泛关注。XX年，中国企业以 并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到了 XX年，己经 达到65亿美元，X X年依然有亿美元。然而，虽然并购案例 越来越多，并购金额也越来越巨大，但对并购效果的统计 并不乐观。从过去几年的并购案例来看，我国还没有出现 类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、 惠普与康柏的强强联合式的并购案例。面对这样的现实， 中国企业差距在哪里？面对全球化，我们如何“走出去”在 世界市场搏击呢？ 一、做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划 缺乏对海外市场的深入研宄，是中国企业向海外拓展 的一个普遍缺陷。T CL在并购阿尔卡特手机业务时，准备 不够充分，问题研究得不够透彻，低估了整合国外业务的 难度，并购后一度整合艰难，给TCL集团的经营造成了极 大的压力。因此，在进入境外市场之前，企业应组织人力、 邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分 析，邀请国际问题专家、国际观察家帮助评估，或者邀请 他们直接参与到事业进程之中，并应充分利用专业公司的 经验做好尽职调查，对适合并购条件的企业要一一分析， 看看他们宄竟能够为我们的企业带来什么，是新的产品、 新的技术，还是市场渠道、融资渠道或品牌影响力？总而 言之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要 求，企业能够从中获取经济发展所需的资源、技术和完善 的市场网络，产生符合企业要求的回报。上汽集团投资英国 罗孚汽车就是一个成功的例子。XX年初，罗孚的经营情况 不断恶化。于是，上汽聘请了国际知名咨询公司和会计师 事务所，对罗孚的相关情况进行了进一步的调查，结果发 现罗孚破产的可能及由之带来的风险远远超过已经了解到 情况，随后，罗孚宣布破产，上汽避免了由于收购可能造 成的巨额损失和难以摆脱的人事负担。 一切准备就绪后，企业需要制定一个明确的海外收购 计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支 付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营 方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计 划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可 能性。知己知彼，才能百战不殆。因此，一项全面的并购计 划，是中国企业走出去之前的囊中必备。 二、注重整合，建立包容的企业文化 不同国家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族 习俗，不同企业有不同的企业文化，而企业文化差异造成 的彼此间的摩擦和经营困难，会使一些长远的发展计划成 为一纸空文。中西方在公司治理结构、企业文化等许多方 面的差异，要远远大于西方企业之间的差异，也远远大于 中国与亚洲企业之间的差异，这些都对中国企业海外并购 提出了严峻的挑战，然而许多中国企业却不重视并购后的 整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才 是并购中最艰难的挑战。因此，中国企业要想把文化的冲 突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化， 而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两 种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的 利弊得失，在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找 到平衡。 三、重视国外法律环境，熟悉国外法律条文 欧洲彩电业务亏损出现后，T CL的李东生管理层决定 重组TTE。只是在这个重组计划所需的4 500万欧元的现金 费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。在法国解 雇一名员工需要付出高昂的安置费用，这给TCL在欧洲业 务的重组带来极大的财政压力。TCL在没有认真了解东道国 的法律条文的情况下，就实施了跨国购并计划，使得TCL背 负沉重的负担。另外，目前世界上已经有60%的国家有反 托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相 同，经常使并购