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巨化股份有限公司重大工程建设项目管理模式的探索 ［摘要］巨化股份是我国最大的氟化工基地，是石油 化工、氯碱化工综合一体化的化工公司，近年来在大型化 工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将 国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合， 结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大 工程项目的新的建设管理模式。通过采用新的项目管理模 式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少 投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项 目实现又好又快的建设和投产。 ［关键词］化工项目建设；管理模式；创新 1刖目 工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题， 它是实施健康、安全和环境（HSE）管理体系、质量、 进 度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。 氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险 的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多， 关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建 造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投 资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效 发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是 工程项目建设中必须要解决好的重大课题。 巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重 大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论 与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发 展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建 设管理模式，即“ I PMT + E P C+工程监理”项目管 理模式。IPMT （IntegratedProj ec tMana gemen tTe am,项目一体化管理组）； EPC （Engineering，Procureme nt and C ons t ruct ion,设计、采购、施工）。 通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安 全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力 推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。 2发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式 目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多 采用（P M C + E PC）管理模式。P M C （ProjectM anagementC ontract,项目管理合同）是由业主通过合同聘 请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对 工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E PC承包 商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并 对设计、采购、施工过程的E P C承包商进行协调管理。 E P C工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程 设计、采购、施工及试运行等工作。 从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“P MC + EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完 善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的 客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。 一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致P M C承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合 同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多； 二是PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成 本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程 中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制 约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安 全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和 制约。 国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前， 我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管 理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥 部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能 式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门 领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。 这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行 政协调，纵向管理比较顺畅。 但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设 计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和 工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既 是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风 险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工 作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较 多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人 员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内 部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四 是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建 成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成 工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程 管理队伍。 3巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索 近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管