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第十章 组织变革 教学目的与要求 教学重点 教学难点 教学方法 教学时间安排 第一节 组织变革的含义 1、组织变革 组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。 组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大方面的力量。209 2、对变革的两种不同认识 ⑴风平浪静观。认为变革是偶然的。按照这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段：； ⑵激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。按照这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应。210 3、管理者所能变革的领域 ⑴结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变； ⑵技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的改变； ⑶人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。210 4、变革中的抵制和阻力 ⑴对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求； ⑵对于可能失去个人利益的恐惧。如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或其他好处； ⑶不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。211 5、力场分析 常用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。 它有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的。这一方法可用于任何管理层次。211 6、减少变革阻力的一些常用的方法 ⑴确保在组织中达成共同的变革愿景； ⑵与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通； ⑶认识到变革对员工情绪的影响； ⑷理解变革对各个方面的影响； ⑸沟通即将变革的部分和保持不变的部分； ⑹明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式； ⑺（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬； ⑻管理层对变革中的阻力的反应保持一致； ⑼灵活、耐心和支持。212 7、管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施： 使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；为人们接受变革提供足够的时间；从小规模的试点开始；避免突然；选择适当的时机；变革方案应当避免超负荷；做好文化领导者的工作；尊重人们的尊严；站在对方的位置考虑问题；直接与阻力打交道。212-213 面向过程的组织变革 1、纵向的职能碉堡的局限 绝大多数企业都是按照职能分工原则来组织活动的。 这种方式的最大弱点是横向协调性差，容易形成“隧道视野”，即各个部门只关注自己分担的任务，努力追求本部门利益最大化，而没有人对整体负责，没有人对顾客的需要负责。216-217 2、一种新的组织设计观点是过程的观点。 这种观点强调，组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造价值。 目前，过程概念成为组织管理和变革的核心概念之一。217-218 从过程的视角来看组织 一个组织内部同时进行着各种各样的活动。这些活动是通过各个部门或环节的分工协作完成的。过程的观点把组织活动视为一系列相互关联的“过程”。组织中的过程形成了一个个相互衔接的过程链条。 在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的。多个过程链的集合构成一个过程网络。过程具有多重功能性、展开性，一个过程可以分解为若干个子过程。 3、过程管理 需要从整体上把握构成组织过程的主要过程，并对单一过程加以剖析和描述。 前者是通过描述组织整体的核心过程图进行的，后者则借助于描述单个过程的流程图来进行。 核心过程图不同于传统的组织结构图，它描述了组织的不同部门是如何以过程的方式相互协作从而为顾客创造价值的。因此，理解和认识组织的核心过程是向以顾客满意为宗旨的组织转变的出发点。219-220 4、六西格玛管理 其实质是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论，体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。这一管理方法起源于摩托罗拉公司。221 摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标，即“百万机会缺陷数”。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。依据这一尺度，该公司确立了其质量改进的目标，即将百万机会缺陷数降至3.4。 实现六西格玛目标的“六步法” 六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，⑴确定你所提供的产品或服务是什么？ ⑵明确你的顾客是谁，他们需要什么？ ⑶为了向顾客提供满意的产品和服务，你需要做什么？ ⑷明确你的过程，并借助流程图将过程的现状描绘出来； ⑸纠正过程中的错误，杜绝无用功； ⑹对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。 六西格玛的循环称为MAIC循环，即测量-分析-改进-控制。222-223 7、业务过程再造 六西格玛是针对即有过程的改良性活动。但当组织过程本身存在较大问题时，往往需要对组织的业务过程进行彻底变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造。 在业务过程再