公司战略计划过程.ppt

第三章 公司战略计划过程 在竞争激烈、复杂多变的市场环境中，企业怎样求得生存和发展，在很大程度上取决于企业的市场营销活动能否适应外部环境的变化，并做出积极正确的反应，而连接企业与环境的则是企业的战略计划。 一、战略的形成及基本概念的框架 * * 战略的形成及基本概念的框架 变化环境中的公司效益理论 公司战略计划过程 规模 / 增长 利润率 / 收益 地理 社会责任 审美 时尚 弹性 资源 / 能力 营销 财务 制造 工程 研究与开发 战略范畴 环境 组织 利益相关者 经济 社会文化 政治 技术 市场 成本 竞争者 消费者 政府 战略形成——概念框架 战略形成主要过程阶段： 第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者 愿望的评估。 第二阶段：在股东价值相对重要性的基础上，决定目标和任务。 第三阶段：在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围 的优势，即战略的重点。 第四阶段：制定整合战略实施计划方案：包括工程、财务、人力 资源、控制、制造、营销、研究开发、社会责任等。 第五阶段：计划执行阶段。 第六阶段：控制执行的结果，与计划相比较，任何偏差都要考虑 是否需要调整战略。 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 二、变化环境中的公司效益理论 1. 组织——环境互适性 每个组织都和环境的某个部分相互影响，相互作用，我们把这一部分成为相关环境。 一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公众。 波特的三个总战略： 总成本方面领先 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。 差别化 公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案，以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有相当的实力。 单击鼠标 集中化 公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化，或者两者兼有的战略。 结构 人员 战略 技能 系统 作风 共同价值观念 麦金西7-S构架 作风 ——公司人员具有的共同行为和经营作风。 单击鼠标 技能 ——公司雇员应具备和掌握的技能，如财务、营销计划实施所需要的操作技能。 人员 ——在公司的每一个岗位，应寻求并雇用最优秀的人员。 价值观念 单击鼠标 单击鼠标 ——公司雇员拥有的共同的价值取向，具有一流管理水平的公司必须具有一种无形的、但又为公司的每个成员所了解并乐于实践的动力和信条。 管理的四个软件 2. 环境的变化 汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。 美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今天所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500美元的成本优势。 3. 组织的适应性 环境扫描 ——环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。 3. 组织的适应性 出现概率 1 2 3 4 严 重 程 度 大 小 威胁 高 低 图1