案例一：企业管理资料：我们向沃尔玛学习什么？.pdfVIP

案例一：企业管理资料：我们向沃尔玛学习什么？ 短短40年时间,由一家位于美国偏僻小镇的小商店，一跃成为执世界企业之牛耳的大公司, 沃尔玛的成功是商界的一个谜，全世界都在探寻它崛起的奥秘。作为一个成功者，沃尔玛在 经营、管理、技术等许多方面 都具有独到之处，值得其他企业学习。在这里我们谈谈它是如 何对待顾客、供应商和员工的。 学习沃尔玛如何对待顾客。沃尔玛的服务原则中 有条规定，服务人员在顾客距离自己十 英尺时，要向顾客送上善意的微笑，并要主动询问能为顾客做些什么？这就是著名的 “十英 尺原则”，它从一个侧面反映了该 公司顾客至上的企业宗旨。其实，在商界普遍推崇 “顾客 就是上帝”的今天，售货员横眉冷对的情况已经少有了，商场中到处可以见到售货员的微笑。 不过同样式微 笑，水平却有高低。国内存在一种现象，就是销售人员过度热情。即使开架售 货，有的售货员也会在顾客没能立足时就热情招呼，使人感觉很不自在，只好说“随便 看看”。 我们不能说他们的服务是高水平的，这其实是一种变相的强迫销售，不仅没有起到帮助顾客 作用，反而干扰了其购物行为，使其产生压抑、紧张、反感等心 理。 笔者在国外时转过几家沃尔玛的商店，它们的面积一般有一万平方米左右，理货员和收银员 加起来不过三、四十人，每个人都十分忙碌，没见有人站在那里一直向顾客微笑，推销介绍 商品的现象更是少见。但当你需要帮助时，他们很热情，态度也很好。 其实，沃尔玛的创始人山姆 ·沃顿在规定这条原则时也并非想让他的员工机械地等顾客走进 十英尺时就开始微笑，而是强调时时刻刻想着顾客，在他们最需要帮助时伸出热情之手。微 笑固然有助于商场的销售，但不能单纯地用作促销目的。 开架售货与传统的柜台售货相比，最大的优点就是顾客可以直接接触商品，自主的选择喜欢 的商品，从而提高交易的成功率，它是对柜台销售的一种革命。过多 地干扰顾客选购，实际 上违背了自主服务原则，失去了开架售货应有的优势。如果商家不能领会开架售货的内在本 质，只是简单地模仿其形式，恐怕难以收到预期效 果。 一次下雨天作者逛多伦多的一家沃尔玛商场，发现一位穿商场工作服的老年人 （根据岁 1 数推断，该服务人员应该是钟点工），手里拿着一 些又细又长的塑料袋站在门口。起初不知 道她在那里干什么，看见拿着雨伞的顾客进来时，这位员工帮着顾客把湿漉漉的雨伞装进塑 料袋里，这样既方便了顾客，也 保护了商场环境，一举两得。从这一点可以看出沃尔玛服务 细化的程度和水平，这正是我们应该学习的。 学习沃尔玛如何对待供应商。时下 “进场费”成了商界讨论的一个热门话题。许多供应 商被越来越高的进场费搞得苦不堪言。尽管国外也有进场费之说，但不象国内这么严重，有 人说这是商场对计划 经济时代商业追求工业的一种报复，其实，它是工商关系不顺的表现。 现在许多商场主要靠收取“进场费”过日子，有的干脆成为准房地产经营商，收取进场费后， 厂家还得派促销员进场促销。到商场转转不难发现，每个商场都有大量的厂家促销人员，尽 管不是商场员工，但这些额外人员的存在，增加了销售成本，对降低价格 不利。从社会分工 角度来说，应该是生产厂家集中精力生产，商家集中精力销售，从而提高社会生产率。厂家 过多地参与到销售中来，降低了社会分工的程度，增加 了交易成本，从全社会角度看，是不 合理的。沃尔玛追求“天天低价”，从不让过多的人员从事促销工作，尽管商家不用支付工资， 但这部分支出最终要转嫁到消费者身上，难以保证真正低价销售。沃尔玛把供应商看成是合 作伙伴，与他们建立起了密切的合作关系，从不把促销 这种事情交给厂家来做，相反当企业 产品销售出现问题时，还会帮着他们分析原因，改变生产。此外，沃尔玛还与生产厂家建立 起快速反应系统和信息共享系统，生 产厂家可以直接进入沃尔玛的信息系统查看产品的销售 状况与走势，以此作为安排生产、供货和送货的依据。可以说，沃尔玛与生产厂家真正建立 起了双赢的关系。 国内商家如果不能正确认识工商关系，努力改善经营，就会在同外资商业 面对面的竞争中败下阵来。 人力资源战略 学习沃尔玛如何对待员工。沃尔玛的创始人山姆说：“我认为，如今我们所从事的这个行业中， 对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正领导者。一旦他做到这一点，这支优秀管理者 和员工组成的团 队，就可以战胜一切！”沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的 不是公司老总而是员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系。如山