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飞牛网：大润发的线上探路 飞牛网以独立子公司的形式存在，由黄明端亲自挂帅，使其既不受原有传统业务的挟持，又能拥有集团层面足够而顺畅的资源支持。这种短平快的架构和沟通模式在飞牛网非常明显。文/天下网商 周麟? 传统商超巨头大润发正在初尝电商竞争的滋味。2014 年 1 月，大润发旗下电商网站飞牛网上线，由大润发董事长黄明端亲任执行董事、出资一亿、携手台湾资深电商技术运营团队Uitox，这些都让这个新晋的商超类电商网站具备了成为明星的潜质。在上线后的三个月里，飞牛网迅速聚拢了超过 45 万的会员，商品品类也在短时间内达到了十几万。在线下，大润发的门店数每年都在迅速扩张，至今没有关店记录，连续几年稳坐中国商超老大的位置，无疑使其成为一个商业经典。而在线上，虽然 2014 年才开始真正布局电商业务，但大润发十分看好飞牛网在未来几年的发展前景。飞牛网商品运营行销部副总经理 Pony（蔡伯璟）向记者透露，飞牛网的目标是 5 年内做到国内电商前三。鉴于以往线下超市上线的艰难，设立这样的目标可谓艰巨，但向来以稳健著称的大润发自有一套迅速探路的线上逻辑。传统零售上线：继承经验做足准备大多数传统零售企业上线时，在模式的选择上，要么是在公司内部成立一个电商部门，让一个总监或 VP 来管理，向总经理汇报；要么成立独立子公司，向总公司汇报。但这两种触电模式都难以避免线上线下资源打架的情况。飞牛网以独立子公司的形式存在，传统业务与电商业务互不干涉，并由黄明端亲自挂帅。在这样的架构之下，飞牛网既不受原有传统业务的挟持，又能拥有集团层面足够而顺畅的资源支持。这种短平快的架构和沟通模式在飞牛网非常明显。以商品、行销和运营三大前端部门为例，Pony 在加入飞牛网之后把商品部、运营部、行销部合并为一个大部门。“它们同样是满足顾客需求的部门，合并在一起的话资源可以互相利用，沟通可以更快速，最重要的是降低沟通成本。”Pony 说，架构调整的思路和意义就是为了快速反应。而飞牛网在电商领域的另一些经验则来自于同行和市场。2014 年，大润发才正式启动飞牛网项目，这个时间点上，商超类电商已经经过一轮洗牌，不少人认为飞牛网在此时加入已经太晚，但 Pony 却不这么认为。在这个时间点，大润发已经做足了准备，而且，同行们已经把该试错的东西都试了一遍，“飞牛网就不用走那些错路了”。与此同时，受众对于飞牛网认同感，既来自于飞牛网自身在网络端的推广，更来自于线下端大润发的鼎力支持，其实体门店已经成为飞牛网的重要推广渠道。在大润发超市内，会有醒目的宣传牌告知消费者飞牛网作为其网上商城的存在，而根据飞牛网的内部统计，有相当数量的线上消费者正是奔着大润发的品牌去购买的。坚守全品类自营，促使效率化突围在品类结构上，飞牛网的策略是先坚守全品类自营，以此产生差异化，对抗同类电商的竞争。Pony 告诉《天下网商·经理人》记者，全品类自营有两个关键词：正品 + 低价。但是，这不禁让人产生疑问，这两个在电商时代曝光率甚高的词如何能让飞牛网具备差异化竞争的实力呢？飞牛网的采购虽然与大润发分开，但是其采购团队和供应商资源却处处可见大润发的优势。从某种程度上来说，这既让飞牛网具备了正品低价的条件，也容易让消费者相信其商品的物美价廉。对飞牛网来说，现阶段的任务之一正是成为一个能让消费者产生信赖的网站。另外，采用商品统一入仓、集中运货的自营方式，也让飞牛网对各个环节的把控更主动，这些都会让消费者感受到良好的购物体验，进而提升品牌认同。低毛利与高运营、重物流的矛盾，似乎始终是线上超市前行中的一个巨大困扰。对于这个行业中普遍存在的问题，Pony 的态度是，飞牛网始终坚持 EDLP（everyday low price，即天天低价）理念中的持续低价，而对于运营和物流上的大投入，则需要在整个运营的过程中提升效率。在后端运营上，重点主要集中在物流、现金流、信息流、供应链等方面。在采购方面，飞牛网得到了母公司大润发的有力支持，进货成本有很大的优势。飞牛网的进货模式分为两种：进销和寄销。进销为飞牛网买断销售，盈亏自负，以 Top 销售品类、品牌商品为主；寄销是供应商将商品寄存在飞牛网仓库，经质检后开放前台销售，收到订单后由飞牛网物流团队配送。数据显示，飞牛网现在的进销和寄销比例约为6 ∶4，其他B2C 电商大约为8 ∶2，相较之下，飞牛网的寄销占比较大。Pony 解释，由于飞牛网与大润发一同与供应商洽谈，从而促成 1+12 的效益，有效降低了运营成本。在库存控制方面，通过对进货、销售、处理滞销、保质期等方面的管控，飞牛网迅速达到了电商 28 ～ 35 天的健康库存周转天数。运营的效率化最终会体现在顾客回购率上，提升顾客的购买频次