解构德隆五大败因.ppt

解构德隆五大败因 天山网讯 以德兴隆，是为德隆，巨人倒下，余音未断。从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪呼国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，似乎宣告德隆的失败。 近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入大而垮、快而垮的怪圈。特别是近一年来，围绕德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是，其中不乏所谓的内幕爆料，但更多是冷静下来的思考：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的领舞，给我们留下哪些遗产？试想20年来，中国企业围绕大与强、专业化与多元化、实业与金融，生覆不息，既有挺进世界五百强的豪言壮语，更有似德隆般的梦想，前车倾覆，后者修轨。 解构德隆，虽为四字，却带有多少民营企业的切肤之痛。德隆败因是多层面的，在这里，我们从内生元素和外部环境及其结合，系统而层层破译德隆密码，剖解德隆败因，其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业！ 第一层面败因：资金链断裂 资金链断裂是德隆溃败的直接成因。从2003年10月的啤酒花事件和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。 2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行以及借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，以保持德隆的高速发展。 在德隆整合的传统产业当中，项目投资回报周期均过长，且与公司财务的融资周期及金融扩张操作周期之间始终存在差距，并愈演愈烈。持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决，而较高的人才成本和利率高达12%-23%的资金拆借，直接增加了管理成本和财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。融资成为支撑德隆经营运作的永动机，其循环过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，又必须以不断投入更大的资金维系消耗和还本付息，最后本末倒置，德隆所谓发展变成融资的手段。 在这样的恶性循环中，除非经营实业的业绩能够持续增长来支撑，这是企业运营的内在要求，可现实是大多数中国企业，无论是国有企业，还是德隆这样的民营企业，基本上都是严重缺乏内部现金流造血功能：一方面中国各类企业流动资金90%依赖银行放贷，另一方面国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上，国内企业必须借以银行和其他金融机构的输血以维持表面的繁荣，假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大地减少流动资产平均余额。 而且，由于国内企业融资渠道不畅，特别是民营企业大规模融资方式往往涉及灰色领域，包括包装股票上市、国债投机、地下融资，既涉及违法违规陷阱，又成本高昂，在这种情形下，用短融长投的手段进行产业经营和金融运作，产业经营收益肯定低于融资成本。 2003年下半年，依据银监会规定，商业银行应重新要求股东自动申报关联企业及潜在关联企业入股银行的情况，申报从银行获得的各种形式贷款，不符合规定的自行清理。随之而来的是宏观经济调控，普遍一刀切的做法，令各地方金融机构一哄而起，迅速采取措施，不仅停止贷款，而且紧逼收贷。 2004年4月13日开始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，数周之内就轻而易举地将过去5年的涨幅尽数抹去，流通市值从最高峰时的206.8亿元降到2004年5月25日的50.06亿元，蒸发了156亿元之巨。德隆长期经营维护的融资平台信誉扫地，资金链断裂直接引发信用危机，继而引爆债务危机。 德隆终于走下了资本的神坛。德隆的资金链断裂，一方面是外部环境使然，而更重要的是德隆的财务风险防范和现金流管理内部缺失点燃了德隆败北的导火线！唐万新及其团队，始终有着一个梦想，比肩GE，数次漫步华尔街，梦想建立金融帝国时，知否，现金至上乃现代企业的最基本管理法则。量力而行，求真务实，一旦体力不济从峭壁上摔下去，下坠的速度可远远大于上升的速度。 第二层面败因：多元化结构失调 如果说资金链断裂是德隆败因的冰山之尖，那么，多元化结构失调和总体战略迷失才是德隆败因的冰山之体。 在18年的时间里，从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司和12家金融机构，跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的