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懂得将工作与快乐结合者，堪称是命运的幸运儿！ ——温斯顿·邱吉尔 8.5 第六章 绩效管理 引入案例 Case1：老鼠偷香油 Case2：企业里的老鼠 1.基本概念 1.1 绩效的含义 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 员工的工作绩效，指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果 。 1.2 绩效的性质：多因性、多维性、动态性 多因性 绩效的优劣取决于多种因素，包括主观、客观等，主要包括激励（M）、技能（S）、环境（E）和机会（O） 。 用公式表示为： P＝F（S，O，M，E） 绩效的性质（续） 多维性。指在考核绩效时，要从多种维度、多层次考核。包括产量的完成、质量、原材料消耗率、考勤、团结、纪律等多方面考核 。 动态性。员工绩效会变化，这要求在绩效管理的时候，我们不要局限于最初对员工的评价，不要受最初印象左右 1.3 绩效考核与绩效管理 绩效考核（或绩效评价/绩效考评） 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效管理 是一个系统过程，从建立公司的目标和计划开始，需要对公司的绩效进行衡量或评价，并且用评价所得的结果指导公司绩效的改进，最终实现目标。 绩效管理不等于绩效评价 不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。前者只是后者的一部分。 因为，绩效管理 是：一个持续的交流过程 不是： 经理对员工做某事 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表工作 听和说 沟通 2. 绩效管理的系统构件 绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和做文档 绩效评价（评估）会议 绩效诊断和辅导 再计划…… 绩效管理是一个系统 3. 绩效管理一般模型 （WHY） 为什么要 实施评价？ 评价的目的 晋升 裁员 薪酬 调动 培训 员工发展 …… （WHOM） 要评价那些人？ 管理人员 操作人员 领导层 业务人员 技术人员 （WHAT） 评价什么？ 个人特征与能力 行为 工作成果 （HOW） 定性 排序法 强制分布 评语法 关键事件法 定量 量表法 行为锚定法 目标管理法 （WHO） 由谁来评价？ 直接上级 员工自己 同事 直接下级 客户 外部专家 （WHEN） 何时评价 与奖金发放同步 年度 月度 季度 工作项目期 4. 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 公务员的考核制度 5. 考核标准： 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 有效标准的特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准是可以改变的 SMART 6. 评价方法的选择 6.1 相对评价法，包括： 交替排列法 因素排序法 配对比较法 强制分布法 A、交替排序法（比较）（比赛经常这样安排） B、因素排序法（分因素比较） C、配对比较法 D 强制分布法 10% 20% 70% 6.2 绝对评价法 关键事件法 叙述法 作业标准法 图表尺度法 目标管理法 关键事件法 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类） 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。 叙述法 在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么； 作业标准法 预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础； 建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。 图表尺度法 选择绩效评价要素； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价。 Behavior-Anchored Rating Scale 目标考核法 根据下属能力情况设定工作业绩目标； 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。 MBO 序号 目标项目 本月目标 实际完成情况 绩效差距 （%） 1 微波炉销量（台） 100 110 110 2 电冰箱销量（台） 60 50 83 3 电视机销量（台） 80 75 94 4 新发展的批发客户（个） 5 4 80 5 顾客抱怨（次） 10 7 70 6 销售分析报告（篇） 4 4 10