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人力资源管理师 周钟杰 2007年7月 第 四 篇绩 效 管 理 第十四章 绩效管理概述 一、绩效管理的定义 1.绩效的定义 简单来说，绩效包含效率与效果两层含义：效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；而效果则是指达到组织的目标。从另外一个角度看，效率是以正确的方法来做事，而效果则是指做正确的事。 在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即应包括行为和结果两个方面，所以，绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现预定目标的过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。 2.绩效管理的定义 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。 二、绩效管理的内容 绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。 1.业绩考评 2.能力考评 3.态度考评 4.潜力测评与能力开发卡 5.适应性考评与适应性卡 三、绩效管理与绩效考评的区别 绩效管理与传统的绩效考评相比较，其区别具体表现在以下几个方面。 1.两个过程的人性观不同 2.两个过程的作用不同 3.两个过程所涵盖的内容不同 4.两个过程输出结果使用的主要目的不同 5.两个过程的侧重点不同 6.两个过程的参与方式不同 7.两个过程达到的效果不同 四、绩效管理系统 一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四个环节。通常，一个绩效管理过程的结束，就是另一个绩效管理过程的开始，在这种循环中，个体和组织绩效得以持续发展。 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 一、绩效管理实施中存在的问题 1.绩效考评体系设计的非科学性 2.绩效考评基准模糊化 3.绩效考评角度单一 4.对绩效考评体系理解的发散性 5.考评过程形式化 6.考评结果无反馈 7.考评资源的浪费 8.考评者态度的极端化 9.考评方法选择不当 10.考评者心理上和行为上的错误 二、有效实施绩效管理 1.绩效计划 (1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。 (2)工作目标及其衡量标准。 在目标设计中，应注意以下几个方面： 1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。 2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自已的目标并与部门主管达成一致。 3)所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则。 4)应确定主要目标。 5)每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。 (3)发展目标及其衡量标准。 1)胜任特征模型。 2)制定发展计划时应注意的问题。 (4)绩效计划是一个双向沟通的过程。 1)管理者需要向被管理者阐述的事项 2)被管理者需要向管理者表达的事项 (5)参与和承诺是制定绩效计划的前提。 2.制定绩效计划的程序 (1)准备必要的信息。 (2)确定绩效计划沟通的方式。 (3)进行绩效沟通。 (4)确认绩效计划。 3.绩效的实施与管理 (1)绩效实施与管理的形式 1）辅导（Coaching）。 2）咨询（Counselling）。 3）进展回顾（Progress Review）。 （2）绩效实施与管理中的误区。 1）绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己工作的过程。 2）对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。 3）认为花费时间做记录是一种浪费。 4．持续的绩效沟通 沟通方式主要分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类。 （1）正式沟通方式。 1）书面报告。 2）会议。 3）正式会谈。 （2）非正式沟通方式。 1）走动式管理。 2）开放式办公（open-door）。 3）工作间歇时的沟通。 4）非正式的会议。 5．绩效信息的收集 （1）信息收集的方法 1）观察法。 2）工作记录法。 3）他人反馈法。 （2）收集信息中应注意的问题 1）让员工参与收集信息的过程。 2）要注意有目的地收集信息。 3）可以采用抽样的方法收集信息。 4）要把事实与推测区分开来。 6．绩效考评系统的持续改进 考评系统的改善可从有效性和有用性两方面考虑： （1）有效绩效考评系统具有六个主要特点 1）下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者感到满意。然而，后来的研究却证明仅仅让员工参与决策过程并不一定能提高他们的公平感。特别重要的是，要让那些将受到否定或负面考评的员工知道，在最后考评结果做出前，考评者会接受或考虑他们