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运用工程项目管理推进税收信息化建设 　　大型信息化工程建设涉及多个并行且互相关联的项目，是多部门参与、多厂商参加，建设周期相对较长的系统工程。如何对各项目、各环节和各阶段的工程建设目标、计划、资源、风险、问题等进行统一协调和控制，以保证工程整体协调推进和预期目标顺利实现，这是当前包括税务信息化在内的电子政务建设的一个难题。深圳国税于2002年底启动了为期三年的信息系统整合工程，在工程建设过程中，逐步建立并总结出一套大型信息化工程建设和管理方法，有效保证了工程建设的顺利开展，为圆满完成整合工程规划提供了制度保障。目前，三年整合工程建设规划已经如期完成，并取得了较好的税收征管效益、纳税服务效益和社会经济效益。2006年1月，国务院信息化工作办公室组织专家对深圳国税完成的《电子政务建设方法论实证研究》课题进行了评审，专家组认为：该工程作为一个成功的案例，对我国电子政务的发展有重要的示范意义，其所提供的工程管理和项目管理的成功案例，对于统筹规划我国电子政务建设和应用具有重要的示范作用。该文立足深圳国税信息系统整合工程的成功实践，全面介绍了工程项目管理的主要方法、成效和启示。 　　2002年底,深圳国税在制订三年信息系统整合规划的基础上，启动了为期三年(2003--2005年)的信息系统整合工程。在实施整合工程前，我们对引入信息化工程管理模式的必要性和可行性有三个基本判断：一是传统行政管理架构下分散化的信息化建设组织模式，难以有效统筹行政、业务和技术部门力量，难以高效利用各种内外部资源;二是由于缺乏有效的管理和控制手段，对整合工程的三十多个并行且互相关联的项目难以及时、准确地对多方向、多层次又多影响的各种问题进行准确判断和合理处理。三是发达国家税务部门的成功经验，以及许多失败的案例都证明，一个好的信息化建设计划必须有必要的组织保障措施贯彻执行，而实际工作中往往是因为忽视了管理机制建设，工程执行力缺乏保障，并影响了工程目标实现。正是基于这样的考虑，深圳国税积极借鉴国际先进经验和科学方法论，探索建立了一整套大型信息化工程建设管理模式，满足了整合工程建设的需要，保证了工程的顺利开展，实践证明效果较好。 　　一、信息系统整合工程管理的主要做法及成效 　　大型信息系统建设是一个技术创新的过程，更是一个制度创新的过程。三年来，深圳国税克服各种困难，立足自主创新，逐步建立健全了一整套工程管理机制，主要开展了以下方面工作。 　　(一)把信息化管控模式规划和工程管理机制设计作为信息化建设规划的重要组成部分。深圳国税在制定三年信息系统整合规划的过程中，借鉴国外税务部门实施大型信息系统工程的成功经验，把信息化管控模式设计与信息化变革战略、信息化组织架构设计进行同步规划，提出了与信息化建设任务相配套的工程管理模式，并逐步建立起包括信息化组织架构、信息化管理流程、目标和考核、标准和规范的一整套信息化管控模式。实践证明，这一实施策略对于实现整合工程的整体有序变革，逐步搭建起信息化建设和科学运维模式具有重要意义。 　　(二)建立适应大型信息化工程建设需要的组织架构。为充分发挥行政、业务和技术部门的作用，深圳国税在信息系统整合工程建设过程中，建立了包括三个层次的信息化建设组织架构，第一个层次为信息化建设领导小组，由局领导组成，负责管理和协调信息化建设中的重大事宜;第二个层次为信息化建设办公室，由主管信息化工作的局领导直接负责，设立综合、规划、总架、需求、开发、运维、数据等专业组，主要是承担信息化建设领导小组日常工作的组织和实施，并具体负责工程的推动工作;第三个层次为信息化建设基层组织和各项目团队，完成日常工作。通过建立这一组织框架，一是实现专业化归口领导。改变了过去多头领导、多头决策、多头组织实施的问题，所有业务需求、系统开发和运维，以及相关经费划拨、人力资源调配都做到归口信息办管理，统筹推进;二是实现联合管理。对内，由专职领导统筹指挥和协调技术、业务、行政部门实施信息化的相关工作。较好发挥各职能部门的优势，形成合力，减少内耗;集中各方精英，从整体利益出发，通盘考虑需求和预期效益，避免重复建设、规模失控等问题;实现从人才使用、培养的一体运作。对外，一方面引进“外脑”，另一方面统一组织外包事项管理，发挥各方优势，用好各种资源，强化沟通及监管。三是实现工程管理组织架构和信息化建设组织架构的有机融合。信息办主要是进行方向性决策和宏观管理，负责合同管理、需求管理、开发立项管理、开发监督等职能。工程办是具体负责工程实施和执行，信息办成员也在工程办中担负主要的管理职责。 　　(三)引入国际先进的工程和项目管理方法论，建立一套科学、系统的信息化建设机制。围绕提高工程管理的领导力、执行力和精细度，深圳国税借鉴国外成功经验，借助“外脑”力量，探索建立了一套科学的、系统的工程以及项目管理