微利时代需要“精耕细作”.docVIP

. . 微利时代需要“精耕细作” 吴觉民（扬州新世纪大洒店总经理） 80年代，全国旅游涉外饭店的平均利润率达20-25%；90年代初期，下降到9%左右；到了90年代中期饭店市场面临的形势越来越严峻：95年平均利润率为6.4%，96年为4.9%（而国有饭店只有2.3%），97年为1.1%，到98年已降为零，99年还有进一步下滑的趋势，由此可见，饭店高利润、低风险，只赚不赔的时代已经过去，微利时代已向我们走来。???? 扬州新世纪大酒店针对我国旅游饭店整体供过于求的局面和国有酒店普遍存在忽视内涵挖潜、管理粗糙、跑冒滴漏现象严重的状况，一方面狠抓质量、创品牌、努力扩大市场份额，另一方面将主要精力放在提高管理水平、实行降本增效上，并在全力控制物耗成品与人力成本等方面采取了一些扎扎实实的措施，以适应微利时代，收到了较好效果。???? 一、培养员工一专多能，建立酒店内部劳动力市场。??????? 我们酒店有客房333间（套），餐位1600多个，康乐设施大而全，现在员工总数350人，而按国内酒店的正常比例，1间客房配备1.5至2人，低标准配备也需500人左右。怎样既保证质量又能最低限度地使用人员呢？我们的做法是：???? 1、对员工进行全方位的培训。酒店正式行文，明确所有员工必须会两个以上岗位的操作技能，并作为工资定级的依据之一。由人力资源部牵头，餐饮、客房实施，分期举办宴会服务、零点服务、客房清扫、洗碗、康乐服务等培训班，员工考核合格后发上岗证书。???? 2、建立酒店劳动力市场。经培训合格的员工统一由人力资源部建档管理，并登记各位员工的班次、家庭地址、联系电话，保证人员的交叉作业与及时调度。上午8:00到10:00，可安排餐厅服务员到客房清扫；中午，可安排康乐服务员去餐厅服务；晚上，可安排客房服务员去餐厅、康乐打工。这样能有效地保证了酒店客情忙时对各前台部门劳动力的需求，保证酒店的产品质量。???? 3、坚持强制性和有偿性相结合的原则。所谓强制性，即明确酒店有任务，员工必须到岗，如不到岗，闲时将面临待岗。在考核挂钩办法中又明确规定，岗位工资、绩效工资将和有效工时挂钩，有效工时越高，岗位工资、绩效工资就越高，以此保证酒店需要时能调动员工来上岗。所谓有偿性，即由人力资源部将需要找工的岗位按高于正常工资的水平确定标准，来给上岗的员工支付报酬。???? 4、坚持谁用工、谁付报酬的原则。酒店明确规定，用工报酬由使用部门支付，并列入部门费用。规定各部门需要申请用工的量化条件，如餐饮用餐人数超过500人时可申请用工，并按程序提前向人力资源部提出申请，经人力资源部核准后安排。若部门出现超标用工现象，其发生费用由用工部分经理个人支付。???? 5、严格控制后台部门员工数。酒店办公室2人，人力资源部2人，财务部科室5人，个个身兼数职。???? 6、严格控制管理人员的职数，酒店中层管理人员每个部门只设1人，各部门管理人员职数严格按员工人数的12%核定。???? 通过以上措施，我们节省人员约150人，按每人800元收入计，每年可节省工资144万，按10%净利率，相当于一年创收入约1500万元。???? 二、加强内部管理，严格控制成本费用支出。???? 根据省、市邮政局提出了资产托管、二权分离、承包经营、超额自理的十六字经营方针，为了提高经营管理水平，杜绝管理上的漏洞，酒店实行目标责任制，就营业收入、成本费用、减亏指标、服务质量和安全生产等五个方面与各部门签订目标责任书，明确责任、层层分解、层层落实。把电、水、蒸汽、煤气等能源费用指标落实承包到工程部，由工程部主任负责制定了《关于加强对用水、用电管理的考核办法》，落实专人对各部门各区域进行专项检查，明确了各区域的电灯开启、关闭时间、责任人，同时加大考核力度，巩固制度的高效运行。食品成本费用由餐饮部经理和行政总厨负责，确定年任务目标、毛利率，明确食品成本目标，以书面形式签订责任状，成本目标上升，收入必须同比例上升，并与绩效工资直接挂钩，必要时用工资冲抵。其他各部门费用指标也是如此。通过这一系列措施，增强了全体管理人员和员工的责任心，有效地控制酒店成本。???? 加强物资采购管理是我们控制成本费用的又一举措。酒店的设备设施，所用物品门类齐全、数目有上万种之多。如何管理好这些物资，有效堵住漏洞，同时满足各部门使用，保证服务质量。我们制订了《大酒店物资采购管理的暂时行规定》，对计划询价、确定价格、采购验收等环节作了明确规定，同时调配了一名责任心强、工作作风正的党员同志担任采购部经理，在保证前台部门服务质量的前提下，规范物资采购工作，严格把好原材料进货关。在具体操作中，我们坚持书面做采购计划，实行封闭报价，坚持货比三家，按封样标准书验收，确定供应商由酒店采购领导小组集体决定，有效地堵住了一些不规范