领导变革：意大利联合商业银行(banca intesa)首席执行官专访文档.docVIP

领导变革：意大利联合商业银行(Banca Intesa)首席执行官专访 Corrado Passera 阐述了他在两次成功的企业改革中所扮演的角色。这是对杰出高级管理人员进行的变革管理主题系列专访中的开篇文章。 2005年7月 ? Giancarlo Ghislanzoni and Julie Shearn 本文包括： HYPERLINK /Organization/Change_Management/Leading_change_An_interview_with_the_CEO_of_Banca_Intesa_1629 \l 图表#图表 图表： 意大利联合商业银行 Corrado Passera 的简历。 HYPERLINK /Organization/Change_Management/Leading_change_An_interview_with_the_CEO_of_Banca_Intesa_1629 \l AboutTheAuthors#AboutTheAuthors 作者简介 当新上任的首席执行官加入一个需要深度变革的企业时，他们的优势就是可以从全新的起点入手。但他们通常也被赋予“企业救世主”的角色，人们期望迅速看到业绩的改善——即使在市场条件严峻、他们正努力了解企业具体状况的时候。近年来，未能经受这种考验的人和企业比比皆是。 事实上，很少有高级主管能够声称自己对陷入困境的大型企业成功实施了改革——哪怕是一家企业。然而，Corrado Passera 却已经成功地改革了两家这样的企业。 您的 javascript 已关闭。需要启用 javascript 才能查看图表。 HYPERLINK /Organization/Change_Management/Leading_change_An_interview_with_the_CEO_of_Banca_Intesa_1629 \l top#top 返回顶端 Passera 于1985年加盟贝内代蒂(Carlo De Benedetti)的商业帝国，此后历任控股公司CIR(Compagnie Industriali Riunite)首席执行官和首席运营官、罗马格勒信贷银行（Credito Romagnolo）副董事长、Arnoldo Mondadori Editore 首席运营官、Gruppo Espresso-Repubblica 副董事长和首席执行官以及意大利好利获得集团公司（Olivetti）总经理和联席首席执行官。尽管从1985年到1995年间他在这些企业中奠定了自己的声誉，但这些经历却不足以使他充分应对在1998年面临的一场挑战，当时意大利政府要求他掌管意大利邮政公司。这家国有邮政企业在半个多世纪里没有盈利过，并且濒临倒闭，当时它已经成了意大利官僚主义低效率的代名词。在接下来的四年里，Passera 和意邮的员工、工会及其他利益相关者共同努力，扭转了亏损局面并改善了公司服务。公司裁掉了将近10%的员工。同时，他推行了范围更广泛的改革。在这个过程中，意邮的小额存款业务部门演变成了多样化的金融服务公司，经营从消费贷款到共同基金的各类产品。到了2002年，意邮终于扭亏为盈，并从此保持盈利。 这一年，Passera 踏上了第二次重大挑战的征程：接过意大利联合商业银行的指挥棒。当时这家臃肿的机构正疲于处理大堆不良贷款，还在费力地整合其合并的多家银行——意大利安保信银行(Banco AmbrosianoVeneto)、伦巴第储蓄银行(Cariplo savings bank)和意大利商业银行(Banca Commerciale Italiana)。Passera 曾在20世纪90年代中期短暂地管理过安保信银行，因此对于银行业并不陌生。他将意大利的零售银行业确定为意联的战略重点，理顺了集团先前繁杂的产品组合，并向分支机构网络注入了新的管理动力。原先不断下降的顶线收入重又回到了适度上升的轨道，而在2002年9月宣布重组计划后的两年半时间里，意联的股票攀升了145%。 麦肯锡米兰分公司资深董事 Giancarlo Ghislanzoni 和麦肯锡伦敦分公司副董事 Julie Shearn 在米兰采访了 Passera。 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：意邮和意联的扭亏为盈存在多大程度的区别？ Corrado Passera：有一些基本原则两者都是适用的，但是必须以不同的眼光审视两者。这可能显而易见，不过在一开始，你确实必须了解目前的处境，过去发生了什么事以及为什么会发生。你必须了解还有哪些强项和资产可以用于未来的发展。你必须充分意识到整个企业发展过程中存在哪些主要的制约因素。 不管是意邮还是意联，都有大批的人不相信自己，在衰退不可避免时只会听天由命。但是,