大型项目计划与控制.ppt

四、大型项目计划与控制 （一）项目策划与计划 项目策划属于项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。 项目策划的内容： （1）明确项目目标。 （2）确定项目的管理模式、组织机构和分工。 （3）制定技术、质量、安全、费用、进度、健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。 （4）制定资源的配置计划。 （5）制定项目的沟通程序和规定。 （6）制定风险管理计划 （7）制定分包计划。 项目管理计划的内容 （1）项目概况 （2）项目范围 （3）项目管理目标 （4）项目实施条件分析 （5）项目的管理模式、组织机构和分工 （6）项目实施的基本原则 （7）项目联络与协调程序 （8）项目的资源配置计划 （9）项目风险分析与对策 项目实施计划 项目实施计划编制程序： （1）研究和分析项目合同、项目管理计划和项目实施条件。 （2）拟订编制大纲。 （3）确定编写人员并分工。 （4）汇总协调与修改完善。 （5）审批。 例：总承包项目实施规划 1.整合 整体整合 计划与控制系统不仅必须对其自身进行整合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效整合。“完全整合”包括如下内容： 进度、资源和成本的整合； 计划和控制的整合； 组织的整合； 所有项目系统的整合； 将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。 成本、资源和进度的整合 进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出，所有这些都相互作用和相互依赖，必须将它们放在一起进行计划和控制，加以整合，以形成有效的项目管理，这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的。 计划和控制的整合 计划和控制的功能相互作用互相依赖，因此需要作为一个整合的整体来对待。 计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行；项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新，当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时，必须重新审查计划以作出同步决定和重新分配资源。随着项目的进展，计划成为控制功能的一部分。 控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施。 用项目控制对组织进行整合 为了使项目进展得更有效和更便于控制，组织中的各个单位需要各自的计划和控制系统。在一个多项目的矩阵组织中，组织中的一个或所有单位可能同时在进行多个项目。在这种情况下，他们必须掌握所承担的所有项目的计划和控制，对这些进行整合。 在大型复杂项目中，参与各方往往会独立地进行计划或者并未认识到它与其他计划的相关性。因此，应对项目的各部分计划进行整合。 对项目的计划和控制以及资源和资金都必须从项目和组织两个方面进行整合。 项目管理信息系统的整合 导致项目计划和控制低效的一个重要原因是未将项目管理系统进行整合。所以首先应将工作计划和组织整合起来。不但要知道“谁做什么”，而且应知道“谁在什么时间做什么”。 项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效。 项目信息系统主要包括： 项目范围； 项目评估； 变更控制系统； 项目组织； 计划； 资源； 预算； 数据收集； 实施情况分析； 材料管理； 图纸； 相关其他信息； 质量管理方面的信息。 将这些子系统整合到一个基于项目结构的包括成本、信息或管理中心在内的系统中。 人力资源的总体整合 这是一种非常重要的整合，就是项目组织、成本、资源、进度以及其他项目系统与“人力资源”系统的整合。 项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任，直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任。为了明确他们的任务及如何完成得更好，人们必须参与项目的计划和控制。这就使他们树立了目标，明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准。因此，控制从每个管理者对他自己管辖范围的计划和控制开始。项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任，从而为项目管理带来益处。 2. 项目计划和控制的结构化方法 实现整合的主要方法是“结构化”，包括项目的和组织的结构化。这种结构化不仅提供整合的框架，还有助于项目的组织、管理系统的设计、计划和控制以及人力资源管理。结构化是有效项目管理的核心和关键，是当今项目管理“结构化方法”的基础。 结构化的作用 项目组织设计； 设计项目管理系统； 人力资源管理。 项目组织设计的结构化 结构化在单个项目组织设计中的步骤： （1）项目中的工作如何被分解为分部或子分部，其规模适合项目各参与方承担； （2）人员是如何参与的。 上述两个结构的合并或交叉确定和定义了下列内容： 1）为完成项目所需的工作和组成部分，以及这些部分是如何组合在一起形成整体项目的； 2） 所有参与项目的组织单元的