甘肃政法学院物流管理课件第八章 现代物流生产运作管理.ppt

第八章 现代物流生产运作管理 案例讨论 第一节 物流中的协调与控制 第二节 业务流程及其再造 第三节 物流中的几个作业环节 第四节 现代物流运作的利润空间 第五节 现代物流企业的基本运作流程 第六节 运作成本和服务水平的控制 第七节 某公司的物流运作 案例讨论 为什么把丰田生产方式称为“精益生产方式”？ 丰田生产方式对企业流程进行了哪些再造？ 第一节 物流中的协调与控制 物流中的协调涉及到很多方面，包括管理组织的设置l 例如:一家专门从事危险品物流的公司，业务遍布全国各地，以敏锐的职业触角，预知到国家在奥运期间将对危险品运输和作业进行严格管制，希望对奥运期间的工作提前做好充分准备，但发现对奥运期间对危险品的运输和作业管制颁布条例的机构实在太多，上海市公安局、上海市港口管理局、上海海事局、天津市公安局等颁布的管制日期各有不同，管制内容有详有简，各有侧重，使许多企业摸不清方向，无所适从。 ——资料来源：袁国锋，到底听谁的，物流时代，2008，6。 推动模式和拉动模式 对于供应链运作方式而言，推动式运作模式是一种传统的模式，它以制造商为中心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。 拉动运作模式是基于需求驱动的供应链运作模式。其驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。在小批量、多品种、短周期的企业尤其应考虑用“拉动式”。 拉式系统中的看板管理 在拉式系统中，一个看板对应一个生产或运输批量。看板上包含了一些基本信息，如零部件编码、容器类型、数量、用途等。有时用特定的颜色表示是原材料、半成品还是成品。 简单的看板管理是两个盒子（TWO BINS）的管理。 在看板管理中，设置的看板数量要经过精心的计算，如果在管理过程中，没有做到及时性，任何一个环节的延迟将会造成材料的短缺，甚至生产线会中断，故及时性是看板管理中的一个重要因素。具体表现在： （1）看板管理人员及时巡视材料库存，及时将需要补充材料的信息传输给上道工序或采购的人员； （2）收到补充材料信息的人员，及时处理； （3）供货及时。 丰田公司采用了两种看板，生产看板和取货看板，生产看板是生产指令，取货看板可以决定材料的移动。每个看板附在容器或推车上 看板也可以用于企业的外部供应商。供应商将装满物料的容器直接送到客户的使用地，然后带走一个附有看板的空容器。针对较多的供应商和大量的供应商看板，可以建立一个看板“邮局” 看板管理的基本目标是要降低库存。看板数量的计算方法是：当材料使用两个容器时，每个容器中需要存储“安全库存+材料供应周期*平均需求量”；使用三个容器时，其中两个容器的总存储量应该等于“安全库存+材料供应周期*平均需求量”，所以每个容器的存储量是总存储量的二分之一； 约束理论 以色列物理学家高德拉特（Eliyahu Goldratt）博士研究计划排序问题。采用近于常识的直觉方法，开发了一套基于数学规划和模拟技术的软件系统，它能生成满足实际约束的排序计划。在一百多家企业成功应用了排序系统（被称为OPT）后，高德拉特博士开始推广软件后面的排序理论，他把它称为约束理论（TOC-theory of constraints）。 TOC的排序过程首先需要识别瓶颈。瓶颈可以定义为其能力不能完全满足需求的资源. 如:在流通加工中，一个最后的产品A需要由三种部件B、C、D各一个组成，三个部件的加工顺序和时间,如下表所示 为了实现同步化，高德拉特引入了DBR（Drum-Buffer-Rope）的概念。 D（鼓）是瓶颈，是整个系统的控制点，整个系统要按照鼓点的节拍来运行, 以达到整体的协调。 B（缓冲）是为了防止因瓶颈资源不足导致整个系统的物流中断而设置的库存。 R（绳子）是沟通信号，通知瓶颈的上游如何行动。 绳子和缓冲都是围绕瓶颈的。绳子可以是正规的调度系统，也可以是每周例行由各部门负责人参与的协调会议。 根据设置位置的不同，缓冲可以分为 发货缓冲, 也叫装运缓冲, 是为了保证准时向顾客发货; 瓶颈缓冲是为了确保约束资源的利用率最大化; 装配缓冲是为了保证非约束资源能配合约束资源, 使颈后工序不会在非约束资源到来之前发生等待。 第二节 业务流程及其再造  2.1流程 2.2流程再造 2.3BPR的原则 流程 流程就是将输入转化为输出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物质资源。 流程的关键要素是输入、活动和资源。 流程再造 业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR