目标与绩效管理讲义第二版.ppt

HBC Consulting Doc. number to be entered by Header and Footer 目标与绩效管理 今天要交流的几个问题 一 、全面理解企业绩效管理 什么是绩效？（performance) 绩效＝完成了的工作任务 绩效＝“结果” 或 “产出” 绩效＝“行为” 绩效＝“结果”＋“过程” 绩效＝“做了什么”＋“能做什么” 什么是绩效考核？（performance appraisal) 什么是绩效管理？（performance management) 绩效管理与绩效考核区别 一 、全面理解企业绩效管理 绩效评估结果在实践中的运用 绩效管理是企业实现战略目标的有效手段 一 、全面理解企业绩效管理 企业人力资源管理责任承担图 一 、全面理解企业绩效管理 加深对绩效管理的理解有助于我们对绩效的改进 二 、企业绩效管理的流程与方法 绩效管理流程图 二 、企业绩效管理的流程与方法 考核指标应遵循SMART 原则－－－－－－－例：主推完成率 Specific 具体－－－－－－－－－－XX品类XX机型销售额/XX品类总销售额比例 Measurable 可衡量－－－－－－－XX机型销售占比应达到XX％，并可 通过财务 系统获取数据 Achievable 通过努力能够完成－－目标值确定是在充分内外部评估基础上获得 Realized 现实的－－－－－－－－员工的努力对结果会能产生直接的影响，并与其 它指标的实现不存在冲突 Time-Based 有时效的－－－－－ XX月份 关键业绩指标(KPI)和普通业绩指标（CPI)相结合，完整评价员工的全面绩效表现 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标必须支持公司总体战略 关键业绩指标分解的工具（1）--价值树 第一步： 确定企业的价值树 五星电器基于战略的价值树分解 关键业绩指标分解的工具（2）--鱼刺图 每个岗位的KPI指标设置的经验建议 普通业绩指标(CPI)的设计应遵循岗位职责 好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 我们看到的指标－－－某分部总经理给营运总助的指标分解 普通业绩指标的评价角度 任何一个岗位都应承担一定的战略职责和普通岗位职责,只是比例有所不同，中层以下岗位可以以部门为单位设立KPI 普通业绩指标的考核需要克服的几种心理影响 业绩考核制度是需要各部门协同的系统工程 根据需要加以修改 二 、企业绩效管理的流程与方法 绩效合同的制定应是一个互动的过程 指标分解的原则 五星电器业务体系指标分解表 分部总经理签订责任状后的关键在于将目标层层分解 二 、企业绩效管理的流程与方法 沟通在绩效管理过程中起着至关重要的作用 充分的绩效沟通是员工完成指标的重要保障 考核周期末的绩效沟通，是员工获得持续绩效改进的基础 绩效面谈需注意的方面 营造一个和谐的隔离环境，面谈过程尽量不要被其它事情打短； 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法，特别是在员工抱怨的时候； 关注员工的长处，将来，要假设每个人的本性都是积极向上的； 用专业语言，客观性评价，正式的面谈不能变成感情沟通； 保持平和的态度，和平缓的谈吐，不能将面谈以争吵收场； 多看员工长处，表扬和鼓励为主，尽量不要在公开的场合批判下属，要“归过与私” 是双方的沟通而不是讲演，绩效沟通的主角是下属，你的作用是引导 绩效沟通不要轻易给下属承诺，也不能跟下属一起抱怨 二 、企业绩效管理的流程与方法 可采用多样化的绩效激励手段，不要忽视情感激励的作用 分层次的绩效考核将实现与人力资源个模块的充分对接 三 、构建企业基于战略的绩效考核体系 目标管理－MBO ( Management By Objective) 目标管理是一种管理哲学，由彼得.德鲁克在1954年首次提出 强调员工与上司协商制定个人目标，并将此作为员工评估的基础 一个循环的目标制定系统 强调组织目标、部门目标和个人目标的协同一致 强调目标管理是企业整个管理体系的一个组成部分，而非管理者的附加工作 强调持续的绩效沟通 绩效评估中的目标管理程序 三 、构建企业基于战略的绩效考核体系 平衡计分卡理论基础 平衡计分卡的四个视角 利用平衡积分卡将公司战略进行目标分解 通过平衡计分卡实现部门协同 谢谢各位 完整员工绩效考核方面 某管理部门员工 ×50％ ×30％ 被考评人考核得分 组织总体业绩 岗位CPI指标 部门KPI指标 ×20％ 在岗位职责没有明确区分战略任