全面预算管理与绩效控制.pptVIP

1 9、区分付现资金支出和非付现的费用支出，专项费 用单独列示； 预 算 方 面 10、资金支出预算要与月度工作计划对应； 11、包干费用控制在年度总额范围之内； 12、其他可控费用和归口管理费用也控制在年度预 算范围之内，特殊情况进行追加； 13、填制“预算说明”写清资金用途； 14、完成后交领导审核，必要的数据提醒领导（如 年度费用支出进度）。 案例：《某公司月度计划和预算》 预算编制方法： u销售预算：市场分析，趋势分析，销售辅助 u回款预算：综合回款或单个分析 u生产预算：结合销售和库存 u采购预算：结合生产耗用和库存 u收款预算：综合收款或单个分析 u成本预算：按标准定额或按比例 u费用预算（见下页） u资本预算：按项目分析，结合工程预算和合同进度 u……… 详见《预算编制技术》 销售计划和预算示例 1、按产品分解 2、按区域分解 3、按客户分解 4、按销售经理分解 5、按时间分解 生产计划和预算示例 1、根据销售结合库存 编制 2、满负荷生产，按产 能编制 3、按产品品种编制 4、按季或月进行分解 采购计划和预算示例 1、根据生产耗用或销 售耗用，结合库存计 划编制 2、按物资或产品明细 编制 3、按季/月分解 4、数量和金额可分开 编制，也可合并编制 注意“SMARTE”原则和“5W2H”原则 确定目标的“SMARTE”原则： —Specific：具体的 —Measurable：可衡量的 —Attainable：可达到的 —Related：相关的 — Time-bonde：具有时限 性的 — Encourage：富挑战性 的 制定计划的“5W2H”原则 What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How much（需多大代价） 费用预算编制注意事项： u该费用为广义上的费用，不是财务用语； u按部门责任、归口管理、专项费用分三类分开列示； u注意费用的性态：固定、变动、项目类，分别采取不同的编制方法（见下页）。 u预算说明要尽量详细； u有费用标准的按标准预算； u注意归口管理，不要漏算，也不要重复算； u总体费用要控制在目标范围之内； u专项费用要进行评审，要有详细说明，并按节点分配。 ?对固定费用，采用增量预算法或零基预算法，参照历史水平和当期特点进行调整； ?对变动费用，采用弹性预算法，要搞清以下几点： （1）费用随谁而变，即变动的动因，如销量、产量、工时数、次数、人数、里程等； （2）本期作业量，即多少销量、产量、工时数、次数、人数、里程等； （3）费率，即单位费用 ?项目费用按本期项目计划预算，采用零基预算法确定； Ⅶ 、如何对接绩效和薪酬 战略 年度目标 计划 预算 绩效 薪酬 过程监控 u高层年薪制 u绩效薪酬比例分配 u薪酬调整 u坚持加强绩效面谈、绩效辅导、绩效反馈等绩效管理措施。 衔接4 衔接5 绩效管理体系 u绩效是对目标、计划和预算完成情况的综合评价和激励保 证； u高层以结果为主要导向，可以年度目标和预算为主实施年 度绩效评价； u中层兼顾结果和过程，可以年度目标、预算和月度计划为 主实施月度绩效评价； u基层以过程、职责和标准为主要导向，主要以岗位评价目 标和月度计划为主实施月度绩效评价； u优化考核指标和绩效数据统计方式； 1、建立公司层面、部门层面、员工层面指标库 企业战略 公司层面指 标 部门层面指 标 员工层面指 标 指标库建设 在指标库中挑选量化考核指标，形成KPI 根据考核期重点非量化工作考核指标，形成KO 设计权重，指标赋值 绩效指标沟通 签订《绩效合同》 公司层指标分解 其他部门关联诉求 流程和职能推导 部门指标分解 流程和职能推导 质量 成本 数量 风险 指标提炼技巧 时间 2、形成各层级绩效考核表 中高层管理者考核表： “KPI+KO+一票否决+典型事例” 基层管理人员： “KWS+KO+一票否决+典型事例” 基层业绩人员（销售和生产序列）： “KPI+KWS+一票否决+典型事例” 绩效考核表核心要素： u绩效指标类型和数量（注意高、中、基层绩效 考核指标差异） u指标权重 u指标定义 u目标值与实际值 u考评计算方式(具体见后） u考评周期 u数据来源及考评者 u双方签字 案例：《某公司中高层绩效考核表》 案例：《某公司基层绩效考核表》 3、绩效结果对接薪酬 基本工资 + 绩效工资 + 其他 员工整体 薪酬结构 = 货币性薪酬 + 股权/期权 + 特殊奖励 为能力付酬 为岗位价值付酬 任职要求