模块五：商业模式设计与创新.pptVIP

2.1 核心战略 核心战略从几个方面描述了企业如何与对手进行竞争。 1.企业的使命 描述了企业为什么存在及其商业模式与其实现的目标。如：戴尔 2.产品/市场范围 定义了企业集中关注的产品和市场。如：亚马逊 3.差异化基础 企业战略会对商业模式产生很大影响。如：成本领先与差异化 案例：“85度C”的核心战略 85度C店名的由来是据称现煮的咖啡煮到85度温度时口感最好。 咖啡、蛋糕、面包这三个市场竞争最激烈的商品，85度C能做到百亿的市值，且规模不断壮大。成功秘诀就是“质优价廉”。 质优——创始人吴政学追求“五星级的味道”，先后挖来20多位“金牌主厨”，全力打造高品质口感。 他还亲抓食材的供应，跑到中南美洲挑选咖啡豆，批量引进高级咖啡豆、顶级巧克力等。 价廉——同样成本，85度C只卖竞争对手一半甚至1/3的价钱。实现高利润，靠的是销量。 店面主要放冷藏柜、烘培箱等生产用品，桌椅只放几张作点缀，而员工培训的重点除了服务就是效率。 2.2 战略资源 企业拥有的资源会影响商业模式的持续性 1.核心竞争力 是一种资源或者能力 是企业胜过竞争对手的竞争优势的来源 例如：戴尔 2.战略资产 是企业拥有的稀缺、有价值的事物 例如：星巴克 案例：京东的核心竞争力 14年5月，京东上市。十年间，京东交易额增长一万倍，是中国发展速度最快的综合电子商务公司。京东在电商中突围，靠的是什么？ “全品类、自建物流、技术驱动、用户体验”被认为是京东的四大核心竞争力。 在竞争对手致力于寻找物流同盟时，京东勤勤恳恳的花大投入“自建物流”。经过多年建设，京东物流已覆盖全国500个城市，在300个城市实现了当日送达和次日送达。 京东CMO蓝烨表示，目前真正实现仓储配送一体化的，在中国只有京东。 自建物流让京东在风起云涌的电商大战中，立于不败之地，无疑是京东最重要的战略资产之一。 2.3 伙伴网络 1.供应商 是向其他企业提供零部件或服务的企业。如：英特尔 2.其他合作者 合资企业、合作网络、社会团体、战略联盟和行业协会是合作关系的一些常见形式。 新创企业往往不具备所有的所需资源，因此需要依赖合作伙伴。 案例：福喜事件冲击肯德基和麦当劳 2014年7月，有报道称，麦当劳、肯德基等快餐供应商上海福喜食品公司被曝使用过期劣质肉而被调查。 8月1日，肯德基的母公司百胜集团发布公开信，宣布断绝与福喜的全球合作关系。随后还公布了主要供应商，表示其从不依赖福喜，而是与200家食品原料供应商建立良好合作关系，多数产品都会由多家共同提供。任何一家不能供应时，有能力第一时间调配补货。 相比肯德基，麦当劳和福喜的合作时间更长、关系也更紧密，在此时事件中受伤更深，短期内难以替换供应商。大量麦当劳餐厅陷入无餐可售的窘境。部分餐厅仅有一款麦香鱼汉堡在售，但点单者寥寥，用餐流量大减。 2.4 顾客界面 顾客界面指企业如何与顾客相互作用。作用类型依赖于企业选择如何在市场上竞争。 1．目标市场 是企业在某个时点追求或尽力吸引的有限的个人或企业群体。 2．销售实现与支持 描述了企业产品或服务“进入市场”的方式， 或如何送达顾客的方法。 3．定价结构 随企业目标市场与定价原则的不同而变化。 2010年，许单单和伙伴无意为之，找了100多个股东，瞄准互联网公司和人群，开了“互联网咖啡馆”。经营一年多，亏得一塌糊涂。团队开始考虑如何结合自己强大的互联网背景来开拓业务。 他们成立传媒公司承接各种互联网活动，渐渐承接到三星等IT巨头的活动，积累了各种创业者、开发者资源；还花大力气请圈内资深人士做演讲；并成立互联网招聘网站；同时尝试做互联网创业团队的孵化器项目——随着3W咖啡生态链的浮出水面，咖啡馆实现了收支平衡。 目前3W具有绝对优势的核心竞争力尚未形成，但团队方向明确，将继续针对互联网人群深耕细作，凭借在圈内的名气，已拿到融资，准备两年内在全国开20-40家新店。 案例：3W咖啡咸鱼翻身 中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件 商业模式画布的九大基础模块 思考：你的商业模式 小结二 核心战略 2.1 战略资源 2.2 伙伴网络 2.3 顾客界面 2.4 商业模式的定义和本质 1 商业模式的构成要素 2 商业模式和战略的关系 3 本章内容 基于价值链的商业模式的盈利逻辑 4 万达产品 第一代 第二代 第三代 产品种类 纯商业 纯商业 商业、酒店、写字楼、住宅 选址 核心商圈黄金地段 核心商圈黄金地段 城市副中心、城市的开发区及CBD 规模 5万平方米 15万平方米 40-80万平方米 业态 购物功能组合 购物功能组合 24小时不夜城 +集成功能组合 主力商家 超市+家电+影院 超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+影院 建筑形态 单个盒子式 组合式 综合体、盒子 +街区+高层的组