供应链管理第1章理解.PPT

供应链管理 构建分析供应链的战略框架 设计供应链网络 规划供应链中的需求和供给 供应链中库存的规划与管理 设计和规划运输网络 管理供应链的跨职能驱动因素 第一部分：构建分析供应链的战略框架 第一章 理解供应链 第二章 供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围 第三章 供应链驱动因素与衡量指标 第一章 理解供应链 什么是供应链? 供应链的目标 供应链决策的重要性 供应链的决策阶段 供应链的流程观点 供应链举例 学习目标小结 什么是供应链？ 供应链由直接或间接履行顾客需求的各方组成。 供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商和顾客。 供应链是动态的，包括不同环节之间的信息流、产品流和资金流的持续不断。 供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。 一个典型的供应链可能包括各种环节，这些环节包括: 顾客 零售商 批发商/分销商 零部件/原材料供应商 供应链的目标 供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。 供应链所创造的价值应该是最终产品对顾客的价值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差额。 供应链赢利越高，供应链就越成功。 有效的供应链管理包括了对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。 供应链流的重要性 供应链流(物流、信息流和资金流)的设计和管理与供应链成功与否密切相关。 戴尔计算机公司是运用商品供应链支撑其竞争战略的一个成功案例。 相反，桂格麦片公司 (Quaker Oats)公司则是由于供应链流设计与管理不当，导致收购斯耐普公司(Snapp1e)失败的一个案例。 戴尔公司直接与顾客接触。 低水平库存有助于提供大量种类的个人计算机配置。 库存出清周期是戴尔公司密切关注的一个关键性运营指标。 成熟的信息交换促进了戴尔供应链的成功。 戴尔公司的低库存水平也确保大量的产品不会存在缺陷。 戴尔公司还高效率地管理其现金流。 桂格麦片公司拥有运动饮料领域的最高级销售部门——佳得乐(Gatorade)。 1994年12月，桂格麦片公司以17亿美元的价格购进斯耐普，它销售所有的天然饮料。 那时，佳得乐在美国南部和西南部非常强大，而斯耐普在美国东北和西海岸也实力雄厚。 仅仅在28个月之后，桂格麦片公司便以3亿元的价格 ，将斯耐普转让给三弧(Triarc)公司。 失败的主要原因就是两个供应链之间没能达成协作。 供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用。 供应链的决策阶段 1. 供应链战略或设计 在这个阶段，给定产品的营销计划和定价计划，公司要决定今后若干年内供应链的结构。要决定供应链的配置是什么样的，如何分配资源，以及每个环节采用什么样的流程。 公司作出的战略决策包括是否外包或通过内部来执行供应链的功能，生产和仓库设施的选址和能力，产品在不同地点制造或储存，不同的阶段采用不同的运输方式，以及所采用信息系统的类型。 2. 供应链规划 规划的目标是供应链剩余最大化。 规划决策包括哪些市场由哪里供应、转包生产、遵循的库存政策，以及营销和定价促销的时间安排和规模等决策。 3. 供应链运作 在这一阶段(时间范围是1周或1天)，公司针对每个顾客的订单作出决策。 在这一阶段，企业按单个订单分配存货或安排生产，设置履行订单的时间、生产库存提货清单，按订单确定发运模式和发货，确定卡车的交货时间表，发出补货订单。 依据决策应用的时段不同，供应链决策可分为供应链设计、规划和运作。 供应链的流程观点 (1)循环观点(cycle view):供应链流程分解为一系列的循环，每一个循环在供应链中两个相邻的环节进行。 (2)推/拉观点(push/pull view):根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，供应链流程分为两种类型:拉动流程和推动流程。 拉动流程是由顾客订单驱动的，而推动流程则由预计的顾客订单驱动的。 供应链流程的循环观点 假定供应链由5个阶段组成，所有的供应链流程都可以分解成以下4个流程循环，如图1-3所示 顾客订单循环 补货循环 制造循环 采购循环 每个循环始于供应商向顾客推销产品，买方发出订单，供方收到订单；供方发货，买方收货；买方可能会退还部分商品或其它可再利用原料给供方或第三方。循环活动到此会再重新开始。 供应链的循环观点清楚地表明了供应链所包括的所有流程及每个流程的承担者。当涉及运作决策时这个观点非常有意义，因此它清楚表明了供应链每个成员的职责和任务，并且表明了每个流程的预期产出。 供应链流程的推/拉法观点 依据对最终顾客需求的执行时间，供应链中的所有流程分为两类:推动流程和拉动流程。 拉动流程，订单的执行依据顾客订货；推动流程，订单的执行依据对顾客订货的预测。 供应链的推/拉法观点是基于顾客订单(拉式)还是基于顾客订货预计(拉式) 来对流程进