从肯德基-中国-看跨国公司的跨文化管理..docVIP

科技信息 SCIENCE TECHNOLOGY INFORMATION 2010年 第 3期 随着经济的全球化发展 , 企业的国际化脚步逐渐加快 , 竞争的国 际化趋势也愈来愈明显 。 跨国公司所面临的文化差异也越来越多 , 文 化差异既可能带来优势 , 也可能伴随着风险 。 所以如何有效地进行跨 文化管理已成为一个企业在竞争中取胜的关键 。 1跨文化管理的概念 所谓 “ 跨文化管理 ” 又称 “ 交叉文化管理 ” , 指的是在跨国经营中 , 涉 及不同文化背景的人 、 事 、 物的管理 , 它研究的是在多元文化条件下 , 如何充分发挥多元文化的优势 , 克服异质文化的冲突 , 对企业进行有效 管理的问题 。 [1] 2跨国公司进行跨文化管理的重要性 在经济一体化的过程中 , 必然伴随着文化的冲突与融合 。 跨国公 司在进行文化管理时 , 必须要考虑到文化差异对其的影响 , 从而制定 相应的战略 , 更加有效地进行跨文化管理 。 企业在进行经营管理的同 时只有处理好企业本土文化与东道国文化之间的差异 , 避免和利用文 化差异 , 有效地进行跨文化管理 , 才能促进企业的发展 。 有效地进行 跨文化管理并不取决于文化差异的大与小 , 而是取决于双方沟通 、 理 解 、 信任及相互尊重的程度 。 这主要取决于如下三个方面 :2. 1认识文化差异的重要性 在一定程度上 , 每个人都是以本国文化为中心 。 人们在面对文化 差异时 , 总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化 。 [2]肯德基 早在 1973年就进军香港 , 1973年 6月 , 第一家在美孚新屯开业 , 其他 分店很快就开业 , 到 1974年 , 数目已达到 11家 , 进军香港没多久很多 家都停业 , 直到 1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业 。 [3]肯德基首次进入香港市场失败的原因是 :他仅仅考虑到本土文化 , 在 香港运用与美国相同的运营方法 。 并没有没有认识到香港地处亚洲 , 消费者的文化 、 口味等都与美国不同 , 与此同时两个国家之间经济发 展水平也存在很大差距 。 肯德基提供的产品不适应当地的风土人情 , 品牌宣传也不符合当地的文化风俗 。 肯德基正因为没有深刻认识香港 文化与本土文化的差异 , 才会导致进军香港的失败 。 从肯德基进军香港失败的实例我们可以看出 :正确地认识东道国 文化与本土文化的差异对企业跨国经营的重要性 。 2. 2尊重文化差异的重要性 尊重是建立在相互理解的基础上 , 也只有这样尊重才有可能是发 自内心的 ; 信任是建立在相互尊重的基础上 , 只有相互信任才能进行 有效地沟通 ; 沟通不是单一的 , 而是双方意愿达成的共识 , 最终达到双 赢 。 1992年 4月 , 欧洲迪斯在巴黎市郊马恩河谷镇开放 , 第一年的经 营就亏了 9亿美元 , 被迫关门 , 尼东迪斯尼欧洲乐园以失败告终 。 [4]迪 斯尼主题公园进军欧洲失败的原因 :迪斯尼没有深刻认识到国与国之 间的跨文化差异 , 不尊重东道国文化 。 他们认为欧洲人不吃早餐而压 缩了餐厅面积 , 在只有 350个座位的餐厅里招待 2500个人 [4]吃早餐 。 并且迪斯尼公司的政策是在乐园内不提供酒精饮料 , 但法国人的习惯 是中餐要喝一杯酒 , 这件事引起了法国人的恼怒 。 从迪斯尼主题公园在欧洲失败的事例我们可以看出 :正确认识文 化差异并尊重东道国文化是企业成功的关键 , 正因为迪斯尼没有尊重 欧洲人的风俗习惯 , 最终导致亏损无法继续营业 。 2. 3协同文化差异的重要性 企业在进行跨文化经营时至少要协同三种文化 :本土文化 、 东道 国文化 、 企业文化 。 执行这项任务的企业的国际经理人必须没有偏见 , 不歧视任何一种文化 , 具有包容心 。 [2]广州标志成立于 1958年 , 总投资 额 8.5亿法郎 , 注册资本 3.25亿法郎 。 截止到 1997年 8月 , 广州标致 累计亏损人民币 10.5亿元 , 实际年生产量最高是为 2.1万辆 。 1997年 10月 , 法方宣告撤资 , 广州标致解体 。 广州标致解体的原因是 :法方管 理人员不能够很好处理两国之间的文化差异 , 以我为主 , 盲目使用 “ 自 我参照原则 ”, 具有强烈的民族优越感 , 崇尚个人发展 。 [5]没有在适当的 时机协调两种文化间的差异 , 从而导致了广州标志的解体 。 从广州标致解体的实例我们可以看出 :没有正确的比较和学习中 法文化的差异是导致企业解体的关键 , 所以合理的协同国家之间的文 化差异是企业成功的关键因素之一 。 3肯德基 (中国 的跨文化管理模式 肯德基在中国的跨国经营历程 , 凸显了认识文化差异 、 尊重文化 差异 、 协同文化差异 , 从而进