浅谈水电五局海外项目员工属地化管理.docVIP

... ... 浅谈水电五局海外项目的员工属地化管理 作者：周金龙 作者单位：中国水电五局国际公司 摘要： 随着水电五局海外市场的不断拓展， 海外项目管理要求不断提高， 实现属地化管理是 一个亟需解决的问题。 本文阐述了员工属地化管理的意义以及对下一步水电五局在完善员工 属地化管理制度过程中需要采取的措施进行讨论。 关键词：海外项目员工属地化管理苏布雷项目 随着上世纪末党中央提出实施 “走出去” 战略的启动， 水电五局在经历了十几年的不断 探索过程中在海外终于取得了斐人的成绩。海外项目经历了从“小”到“大” ，从“量”到 “质”，从“一般工程”到“精品工程”这条漫长的道路。从苏丹的麦洛维水电站到摩洛哥 的高速公路再到如今科特迪瓦苏布雷水电站。 在这十几年的时间里创下了一个又一个的精品 工程， 在非洲的影响力越来越大。 随着海外工程的不断推进， 属地化管理是所有海外工程需 要考虑和研究的重要课题。 属地化管理涵盖了海外项目管理的各个方面， 主要包括以下几方面的内容： 经营属地化、 员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系， 共同构成了项目 属地化发展的模式。员工属地化管理究竟在整个属地化管理体系中占据什么位置呢？ 随着施工机械现代化的发展， 越来越多的先进科技应用到施工中， 大型机械设备替代了 大量人工。 看似工程的管理对于人的依赖性降低， 其实则不然。 施工机械化对与人员的数量 要求降低但是对于人员对整个工作的管理能力要求提高很多。 说到底工程项目的管理还是人 的管理，所以说员工属地化管理是一切属地化管理的核心内容。 结合水电五局科特迪瓦苏布雷项目部的员工属地化管理进行分析： 1、 成本控制 员工属地化管理最直接的影响就是降低人工成本。 目前非洲大部分地区经济条 件落后，当地工人工资较中方员工降低很多，具体请参考表 1 表 1：中方员工与科方员工对照表 工种 科方工资（ RMB/月） 中方工资（ RMB/月） 进场周期（天） 备注 力工 1000~1500 无 5~7 机械操作手 2000~3000 8500~11000 10~15 司机 1500~2000 8500~11000 10~15 技术工种 1500~2000 8500~11000 10~15 高级技术员 2500~3500 10000~15000 60~90 从表中数据得知， 无论是在经济成本还是时间成本上一名中方员工的成本至少 为当地员工的 5~8 倍。对于项目的非关键岗位以及可替代工种采取员工属地化可以 大大降低中方员工的人工成本。 2、 降低人员流动影响 目前中方员工海外工作周期一般为 11 个月，如此之长的工作周期造就了海外 项目人员流动性大的特点，这也是绝大多数的海外项目面临的问题。一般新进场的 中方大学生经过 1 年时间培训及现场锻炼才能承担起项目的关键岗位的管理工作， 同时这个时间段也是退场高峰期， 由于长时间的远离家乡的煎熬及单调的项目部生 活使得他们不愿意在项目上坚持下去。 中方员工的一些技术工种也面临同样的问题， 他们会选择回国工作。 项目部人员流动性过大必然会给项目部的正常运作带来一定 影响，造成管理缺岗或者交接不利的不良影响。而员工属地化管理就极大程度上避 免了以上问题的出现， 同时让他们接受一定技能培训能够更快的充实到相应的工作 岗位，将这方面的影响降至最小，使项目部管理更加高效。 3、 管理效率 语言是海外项目的第一难题，目前海外项目主要集中在英语区、法语区、阿拉 伯语区等。海外项目当地员工所占比例一般达到 60%~75%，如此大规模的当地雇员 管理难度非常大。 语言不通就会造成工作任务不能够及时准确传达从而对项目的运 营造成巨大影响。苏布雷项目部就采用当地高管、班长进行当地员工的管理工作从 而取得良好效果。 苏布雷项目部的当地高管就是从亚穆苏克罗理工大学进行相关建 筑行业招聘，具备一定的英语基础能够和中方技术员工进行正常交流，同时具备一 些建筑行业的知识。 通过当地高管对于工程的认知去指挥当地员工施工作业就能够 传达相对准确的施工信息，跨越了语言障碍这个关卡实现了项目部高效的管理。 4、 促进交流和融合 由于语言和文化等方面的差异， 中方与科特迪瓦人员的交流和融合相对比较困 难，在当地开展工作势必受阻。聘用科方员工之后通过与他们的沟通、合作，不断 学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方员工与当地人的关系，逐渐化解 与当地人的隔阂，规避和减小了中方员工在当地施工的安全风险，更加有利于当地 各项工作开展。 5、 促进当地就业 海外项目有很重要的一方面社会意义在于增加当地就业机会， 为当地人创造收 入。为当地政府带来良好的经济效益和社会效益，同时让我们企业能更好、更快地 被当地社会所接纳，在当地树立良好的国际