南开大学国际商学院管理学课件第十一章 领导技能.ppt

第十一章 领导技能 问题导引 不同时代的领导者是否具有不同的特性？ 优秀领导者的权力主要来自组织还是来自自身？ 改进领导效果是否有技巧？ 沟通在管理中的作用 沟通过程 正式沟通的基本类型 信息传递失真 沟通练习 有效的父子沟通 听力测验 沟通的障碍 沟通时间选择不当 信息不充分 渠道不合适 噪音干扰 有选择的感觉 过早的评价 接收者的信念和态度 跨文化信息沟通 定义 团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响且相互依赖，共同实现一个特定目标的正式群体。（Steven P. Robbins,1993) 团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体，该群体拥有共同的目标，并有一系列运行的阶段性目标和使群体内成员相互负有责任的方法。（Jon R. Katzenbach,1993) 工作群体与工作团队 工作群体 工作团队 信息共享 目标 集体绩效 中性（有时消极） 协同配合 积极 个体化 责任 个体的或共同的 随机的或不同的 技能 相互补充 Robbins (1994) 则认为, 所有的工作团队都是群体, 但只有正式群体才能成为工作团队。 团队的类型 问题解决型团队（problem-solving team） 组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议。 自我管理型团队（self-managed team） 一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。 跨功能型团队（cross-functional team） 这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息、激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。 团队成长是一个渐进的过程。作为团队领导，应当根据团队成长所处的特定阶段，有的放矢地进行卓有成效的领导。 团队形成与发展的阶段 第一阶段：组织 当一支团队首次聚集在一起的时候，团队成员需要就可能接受的集体行为进行探讨和限定。从个人身份到团队成员身份的转变是一个过渡阶段。这也是考验领导的时候——他或她会给他们多大的自由。 通过定期召开会议和参与阐明任务来规定组织结构。 鼓励大家参与，而不是进行控制。 促进大家了解彼此的专业领域和更好的工作方法。 分享相关信息。 鼓励成员向你以及彼此之间提出问题。 就基本规则达成共识。 利用团队建设运动。 第二阶段：批评 对团队来说，批评也许是最困难的一件事。他们开始认识到任务有所不同，而且比想象的更困难； 一些成员可能会变得脾气暴躁，为了一点小失误而指责其他成员，其他成员也会因此变得更加一意孤行或过分热心； 有些人也许会对以往的经验墨守陈规，拒绝与其他团队成员进行合作。 鼓励共同解决难题，请成员指出一种看法为什么有用以及如何加以改进的理由。 鼓励发表不同的意见。 就集体决策过程进行讨论，适当分享决策责任。 鼓励成员对一个问题明显有感受时说出他们的想法。 尽可能地为团队成员提供工作所需要的资源（在做不到时，要说明原因）。 第三阶段：规范 团队在这一阶段会认识到他们能够完成任务并达到预期目的。 团队成员发现他们可以接受其他成员，冲突在减少，认为基本规则是重要的且是切实可行的。 公开谈论你自己的问题和关心的问题。 请团队成员对议事日程的内容进行管理。 在团队中提出并获取积极的、建设性的以及消极的反馈意见。 在作出意见一致的决定前，确定有挑战性的问题（如预算分配）。 尽量授权成员自己解决问题，必要时给予帮助。 第四阶段：实施 这一阶段里，团队可以安心地执行任务了。他们发现了团队的优缺点，也发现了每个人所能胜任的角色。 出现以下行为是非常正常的： 1， 建设性的自我转变； 2，更紧密地团结地团队周围； 3，具备公开解决团队问题的能力； 4，彼此互相依赖，分享技能和经验。 时间管理 “有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。他们也不是从做计划开始，而是从发觉他们的时间实际花在什么地方开始。然后，他们尝试管理他们的时间，减少用于非生产性需求方面的时间。一