20XX年如何实现高绩效的五项准则.ppt

案例分析——一财务部门内的沟通改善！ 宋接管了一家大型服务企业的财务部门。后来她得知这个部门经历了它前任“历时三年的罪恶统治”。宋是一名事必躬亲的经理人——贴近员工并有能力做出高难度的决策。在上任后的最初几个星期，她发现员工之间“人际关系冷漠”，“掩盖和粉饰”问题，总是与她保持距离。这引起了宋的紧张和不安，因为她似乎难以与员工沟通，并由此开始怀疑自己的能力。她确保自己竭尽全力去帮助员工完成任务。她向员工阐明绩效期望，提供即时的反馈，公开营运信息，找出并帮助解决那些障碍，让员工参与计划活动过程。员工们终于开始向她敞开了心扉，尽管这是一个进展缓慢的过程。沟通有所改善，整个部门的气氛开始好转。但这一切都比宋所期望的进展要缓慢得多。有一天，宋的一个骨干带来了一个问题来找她，在谈话即将结束的时候，这位员工与她交流了自己的看法。 “宋，您刚来的时候，这个部门就好比一条伤痕累累的狗。由于前任经理的所作所为，这里的每一个人都只顾自己而不相信别人。他那残酷无情的管理方式使我们感到害怕，我们对他以及周围所有的人都失去了信任。他总是不断蒂叫嚷着要我们准时完成任务，质量差等等，但他从未对我们的工作提供任何真正的帮助。老师说，我们恨他。尽管您的工作干得很出色，但您来了以后的相当的时间内还是感觉的到这种坏情绪。我们花了点时间才建立起对您的信任，但我们知道可以信任您。谢谢您帮助我们重新走上正轨，同时要感谢您对我们的尊重，这正是我们所需要的。今后您可以信赖我们，因为您已赢得了我们的尊敬。” 宋很感谢这一反馈，但同时清醒地认识到，赢得员工的信任需要一个过程，没有捷径可循。 方法三：建立开放、即时和有针对性的双向沟通 绩效定律：满足员工沟通需求的能力对于一名管理者获得成功非常重要，这不仅需要相应地技能，还需要系统地实施。 实战案例——一家制造工厂的转机 某家制造工厂的经理们长期以来有个不好的习惯，他们总是在出现问题的时候才提供绩效反馈，而且这种反馈都是负面的。当工作进展顺利时，他们担心工人们会降低效率，便加重这一任务。当工作绩效滑坡时，他们便对工作横加斥责，并要求他们“加快步伐”，“猛踩油门快速行驶”——还经常发出待岗或解雇的威胁。工厂文化总体上是负面的，一线经理们在提高工人绩效方面几乎无所作为。由于工厂经营不善，生产率低下，经过工会的努力，工厂换了一名新厂长，他一上任就向工厂的全体管理人员宣布了以下决定： 每一班在开班前都必须有具体的绩效目标，同时对前一天的绩效进行检查 在每班工作进行到一半的时候，整个班组将收到对前四个小时总体绩效的反馈 每个领班必须每周至少花五分钟与他的每一个直接下属讨论他们的绩效表现 每四个星期，所有的领班都会从他们的上司那里得到有关他们班组和个人的绩效反馈。不能圆满完成上述任务即意味着我们这些管理人员是不称职的领导者 我们要真心诚意地全力贯彻这些做法，因为员工有权知道他们干得怎样以及如何才能干得更好。如果不能很好地做到这一点，那我们就不是合格得领导者。 以上的这些做法在厂内自上而下地贯彻实施，在提高生产率和士气方面取得引人注目的效果。反馈和指导在这里成为了改变该厂员工行为和绩效表现的有力工具。毫无疑问，如果您运用这些方法和手段，也能取得同样的结果。 方法四：清除绩效障碍 绩效定律：如果管理者能一贯坚持清除绩效障碍，就能使员工更容易地完成任务并取得理想的效果。 绩效障碍定义为：任何阻碍或损害个人或团队达成预期目标能力的东西。 可分为管理者无能为力的和可清除的两类 前者指资本成本、劳动力短缺、政府强制性报表、通货膨胀、效用成本、货币汇率等等 绩效障碍产生分析 在快速多变和错综复杂的组织体系中完成任务时，如果不加注意，或在不经意行为，绩效障碍有可能并且必然会突然出现。 同时，作为管理者，必须能够有效地解决问题和做出决策，但首先必须解决的是影响目标达成的那些最为紧迫的问题。其关键在于及时、系统地找出并清除绩效障碍，并对此抱有紧迫感。 21世纪所有的管理者必须面临的问题（绩效障碍） 人事政策缺乏吸引力，难以留住顶尖人才； 先进的技术待来了一个全新的在线实时信息系统，但由此却引发了许多问题 一线经理不能有效监督几个主要网点的客户服务代表 上下级公司未能就业务流程进行有效沟通与合作 不同业务部门在公司内展开的竞争 销售员流失严重，缺乏有效留人办法，这一问题在几个单位显得相当严重 几个分公司之间沟通不畅 员工手册和相关政策已不合时宜 现时的一线经理发展计划效果不佳 我是否做到了系统找出并清除那些有碍于目标达成的绩效障碍？ 现场诊断——您是一个绩效障碍清除者吗？ 把您的员工召集起来，要求他们每个人找出一个希望得到解决的、存在于目前工作中并会影响他们提高