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理论研究：有效管理市场与研发的接口 在理特公同与全球企业的I「作接触屮，常常会听到企业领导抱怨“我怀疑公司的研发投 入有相当-部分没有起作用，但我不清楚是哪些……”另外，许多金业领导也对公山的创新 能力感到失望，因为公司除了产品线扩展Z外，很难产牛其他具有明显商业效益的创浙。 企业领导门很白然地会把金业创新能力差、研发资金利用率低的根源归于企业研发部 门。这种观点通常会导致研发机构遭到改造或分拆，尤其是集中性的实验察被分拆到各业务 部门，并将许多研发决策（包括技术投资决策）下放到各业务部门。 但是这对研发部门是不公平的°越來越多的企业开始意识到一个企业研发的绩效不仅仅 是研发部门的事情，而是由企业整体流程运作有效性所决定的。高效的业务流程需要所有参 与部门和人员间的平滑无缝的接口，创新流程也不例外（如下图所示）o 图1理特公司的企业创新管理模型 以上创新流程中两个关重要功能一市场（营销）和研发之间的接口是影响企业创新绩效 的关键点。近些年来许多企业将研发分散到业务部门中以提高研发人员对市场的理解和改善 市场/研发接口。然而在我们的咨询匚作屮依然发现，相关人员尤其是研发部门对这个接口 的质量的长期不满。研发人员常常认为市场部门没有真正充当“领航员”的角色，从而不能 为研发提供方向。 关于市场/研发接口管理的研究著作町以装满一个图书馆。每个有关的角度都被研究过, 尤其是从企业组织和文化方而，而且研究人员对于问题的起因也进行了详细分析。 但是直到最近人们才将管理的重心集中在业务流程上。在本文屮，我们从流程管理的角 度再來分析市场/研发接口的问题，仔细研究在毎个创新流程中，市场和研发的接口怎样才 能配合得最好、存在什么问题、有什么样的解决方案。 为此理特公司进行了「项覆盖创新管理13个特定流程的全球范围内的调研（见图2）, 并从六个“视角”來调查这些流程： ◎功能角色和职责 ◎接口有效性 ◎接口问题 ◎潜在障碍 ◎改善接口的组织机制 ◎促进接口高效运作的管理实践 1T项目回顾挑选基本研充项目 挑选刨新和鬲级开发项目 回頑创斬和髙级开发项目创琶产生 1T 项目回顾 挑选基本研充项目 挑选刨新和鬲级开发项目 回頑创斬和髙级开发项目 创琶产生 图2理特公司关于市场/研发接口的调研（针对13个创新流程） 功能角色和职责 市场和研发在创新流程中有多种形式。例如，它们可以以合作伙伴的形式在流程中占有 同等重要性；或者其中之一扮演主导的角色，另外一个扮演支持的角色。在极端悄况下，流 程甚至由市场或研发两者Z—主宰，而另外一方则很少参与或不参与。 当然多数情况下市场和研发的职责分配仍然是传统式的。大多数企业（占所有调研反馈 的64%）捉倡市场和研发在产品开发项口评佔屮亨有同等分量；建议研发和市场在以卜?流程 屮占有同等分虽的企业比例为：创新性新产品创意的挑选和评估（56%）；全新产品创意的产 生（54%）或产品扩展（52%）；研发创新和高级开发项目的回顾（52%）。 在调研中我们发现，部分企业认为创新过程中的某些关键流程被视为研发部门或市场部 门所独有的，如市场部门负责产品战略和牛命周期制定、发现竟争对手产品的趋势，而研发 部门负责研发项H的挑选、技术战略的制左等。我们认为这样的职责分配是不介理的，因为 它阻碍了各种经验和想法的互相渗透和分享。没有研发人员的积极参与，一个公司怎么能制 定出在市场上取胜的产品战略？而如果不将技术战略产品战略联系起來，金业怎么能就核心 技术和外包做出正确的决定？如果没有项冃研发人员证明其町实施性，一个产品的生命周期 计划怎么可能有效？ 在-个整合良好的公司，所有以上的13个创新流程都是通过市场和研发平等的合作关 系來管理的。 接口有效性 对市场部门与研发部门接口有效性的调研表明，多数企业觉得其设计到长期因素的上游 流程中的市场打研发的接口不冇效或非常不冇效。这些流程包括棊础研究领域的选择、技术 战略的制定、研发项目的选择、产品主命周期计划的制定等。 相反，多数企业认为其涉及冃前或短期因索的流程中市场部门与研发部门的接口相对冇 效或很有效。例如产品扩展和改进创意的产生、产品开发项目回顾、批准新产品技术说明、 研究竞争对手产品趋势等。 事实上，受研发驱动的流程比受市场驱动的流程存在更多接口问题并不是巧合。研发通 常需要人虽市场信息，而市场部门却很少能够提供。从我们的经验看来，以下因素部分说明 了研发部门的需求为什么得不到市场部门完全支持。 ◎两个功能间的时间范围不同：市场人员经常就当前产品业绩进行判断，涉及的时间范 围比研发小得多 ◎市场部门不太情愿卷入到技术问题中，或是因为缺乏理解，或是因为缺乏兴趣 ◎关于市场部门对研发流程的输入没有明确定义：即市场部门明确的职责、具体的机制、 与研发部门就长期性事宜进行对话的必要的压力