金地万科中海的差异化策略.docVIP

金地、万科、中海的差异化策略（2000年以前） 壹?前言： 金地、万科、中海三家发展商，2000年都是深圳的明星企业，这三 家企业的共同特点，市地产开发较晚，都采取了稳扎稳打、步步为营 的展略。 金地公司1992年还是一个靠租金过日子的小公司，1996年实现利 税7000多万，比1992年增长70倍。 万科1992年还以教学仪器和音响代理为主业，地产开发在同行业中 几乎没有优势，万科后来在地产方面的盲目扩张，也曾经受了市场萧 条的严峻考验，可是地产的萧条反而成了万科发展的机遇，1999年万 科总资产已达40多亿元，实现利润2亿多元，同时万科的品牌在深圳 名列前矛，在全国也有广泛的知名度。 中海在1992年之前，规模甚小，1997年以前每年只开发3?5万平 米的物业，然而1998年以后每年的开发量已达到50万平米。 从总体上说这三家公司都在走集约化发展、企业品牌和开发科学决 策之路，然而这三家公司乂各有各的发展路线。 贰?公司特色比较: 一.企业战略比较: 公司 金地 万 科 中 海 战略 精品战略 企业品牌战略 技术品质战略 依托 内部员工持股 企业文化、物管 工程品质 金地的员工持股形成了企业内部严格的管理机制，企业凝聚力较高。 万科的企业文化是全国企业的楷模，万科的物业管理也是地产业界的楷 模，靠这两种依托，万科的品牌有着较大的张力。中海的“技术为本” 是老板张一平一直挂在嘴边的，但实际上“技术为本”只是地产战略的 一种外壳，而不是地产经营的真实内涵；以工程管理经验为依托，不断 寻求地产领域中的扩张，才是他们的企业之路。 二.领导人气质比较: 公司 金 地 万 科 中 海 领导 前任尹智雄 后任凌克 王石 张一平 气质 忧郁质 黏液质 胆汁质 多血质 作风 兢兢业业 虚虚实实 实实在在 金地的领导大多数吋间在办公室里处理公务，特别是后任领导人，对 工作事无巨细，因皆为工科出身，工作较严肃。 万科的王石，整天“游山玩水”，国内国外到处飞，虽然潇洒自在， 但实际上不轻松；王石总是给人一种神秘感，似乎拥有能战胜一切的智 能和力量。 张一平大部分工作时间都是在工地和人群中度过的，不过他不像金地 的老板，不是别人围着他转，是他为着别人转，张一平虽是工商硕士， 是一个学者，却给人一种踏踏实实、没有噱头的感觉。 三?物业特色比较： 公司 金 地 万 科 中 海 特色 注重细节处理 主张孔雀开屏 倡导技术内涵 工程质量并非金地的优势，可是金地的品质意识较高，注重内外的细 节，用心于物业的维护管理，对工程质量的把关有一套最严格实用的监 理机制。万科也重视工程质量，然而万科精明之处在于“好钢用在刀刃 上”，其“孔雀开屏”的意思就是将好看的地方露出来，将不好看的地方 藏起来，所以万科的物业品质不一定最好，可是却给人一种“永远优质” 的感觉。中海的工程施工能力和经验远远超过上述两家公司，且物业管 理的技术内涵也较高，可见中海在赢取客户、营销定位和营销推广方面 存在很大的拓展空间；中海物业从未出现过大的质量问题，能使他们获 得较多的回头客，并带来新客户，但物业素质和销售服务较弱。 四?营销策略比较: 公司 金 地 万 科 中 海 理念 服务意识 企业品牌意识 产品质量意识 含义 服务到位 信誉很高 质量保证 金地营销特色表现在两大方面，一是在企业内部设立了一个15人组 成的市场研究部，这是一个务虚的部门，部门内员工看似整天没事干， 实际上研究部每个人每周都有繁重的调研任务；为了金海湾花园的定位, 这15个人对市场跟踪了足足两年吋间，对消费者和竞争对手的研究可谓 耳熟能详。二是在客户服务方面，公司多年坚持培训制度，并在此基础 上建立了 “顾问式销售”的销售服务体制。 万科近年来一直在企业形象和服务形象上大做文章，如果说金地的营 销是内涵式的，那幺万科的营销就是外延式的，万科的营销特色，表现 在努力向国外学习，并根据物业销售的不同时期，推出几乎超出企业形 象和楼盘销售内容的大概念。 中海的营销概念较为稳健，也较为保守；他们一方面坚持产品质量理 念，但另一方面也在逐渐随着客体市场做缓慢变化，并不断增强服务意 识和企业品牌意识，表现在深圳中心区物业“中海华庭”的产品创新和 营销推广力度的增强。 五?服务方式比较: 公司 金 地 万 科 中 海 理念 客户第一 员工第一 技术第一 在客户第一的旗帜下，金地人可以为业主换煤气、带小孩、买菜、办 出生证等等，业主高高在上，金地人却低着头为他们办一切的事情，金 地人认为这样做很光荣。在员工第一的旗帜下，万科强调只有让员工具 备良好素质，才能提高服务的质量和档次，为此他们强调企业文化和服 务态度，表现了管理人和业主之间平等而和谐的关系。在技术第一的旗 帜下，中海更加强调用现代化的技术来管理现代化的物业，提高物业的 使