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山西双合成工贸有限公司 目标管理与考核制度、流程及细则汇总 2011年12月29日 目 录 第一章、 总则 3 第二章、 体系概述 4 第三章、 月计划和月报告 6 第四章、 TO单考评及平衡 7 第五章、 月度三会流程 9 第六章、 季度述职概要 10 第七章、 经济指标部门述职流程及内容 12 第八章、 服务指标部门述职流程及内容 13 第九章、 经济指标部门考核细则 14 第十章、 服务指标部门考核细则 16 第十一章、 员工晋级调资 18 第十二章、 《内部顾客评分细则》 19 第十三章、 分红机制 20 附录：流程合作单样表 26 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。当我们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。第一章、 总则 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。当我们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。 根据公司的新的五年战略规划，组织运用系统化的目标管理方式，把公司内各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的经济指标和服务指标两大类管理活动，通过公司绩效考核及薪资激励计划发动员工共同参与，共同实现我们双合成和每位家人的五年计划目标完成。 以“铸就中国文化名饼第一品牌，做中国最有发展力的老字号”为愿景，实现以福喜文化为主线，以福喜个性运营市场，以福喜价值管理企业，以福喜内涵影响顾客的双合成福喜战略。 在双合成发展战略下，整合公司人力资源，优化人力资源管理的制度与流程，建立人才引进、培养、使用、储备、流动管理体系，保障公司人力资源管理能够实现“双合成人才资本化”的计划目标。 充分应用目标管理及绩效考核的办法，部门负责人为牵头人，逐级分解做到人人有责，并且逐步完善基础管理和考核工作，创新用人运营机制，建立起“能者上，平者让，庸者下”的人才管理机制，保障人人完成小目标，公司实现总目标。 工作目标考核在公司相关领导的指导下进行，并建立相应的考核组具体督办执行，目标考核日常管理工作由总办、行政部、财务部负责。 本制度适用于双合成工贸有限公司各部门，适用对象为全体员工。本制度适用之日自2012年1月1日起，与本制度相冲突的相关制度及条款自动废止，以本制度为准。 第二章、 体系概述 指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；一旦我们确定了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。目标管理的定义就是把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。 对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。我们按照目标管理和绩效考核相对应的原则，将不同指标和系列的各部门中心整理后如下图所示： （暂缺） 公司内各分公司、各部门及中心的绩效考核依据量化后的指标不同分为经济指标考核类部门和服务指标考核类部门。（见下表一） 表一 类别 系列 经济指标类部门 服务指标类部门 生产系列 生产制造部、研发中心、销售部 品控部、生产管理部、物流中心、采供原料中心、生产行政部、设备动力部、财务部 经济指标考核类部门包括：生产制造部、研发中心，销售部，由财务部执行考核流程。 服务指标考核类部门包括：生产管理部、品控部、采供原料中心、物流中心、生产行政部（安全保障部、生活保障部）、设备动力部、财务部。 考核指标量化为：销售指标、利润指标、内部顾客考评指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，共计8种。 第三章、 月计划和月报告 作为目标管理体系中的分阶段目标管理方式，月计划体现了下月月度分解指标的计划措施，月报告体现了该月月度内对分解目标的完成结果，便于公司对整体目标的完成进度进行分阶段管理及把握。 服务指标考核类部门须对加减分评分表中含有的部门核心业务完成比例、部门基本职责达成情况逐条进行详细说明。 经济指标考核类部门报告中除了须对阶段任务完成情况中的绝对值和相对值进行展示，也要通过同比、环比数据及各类型产品占销售总额比例等数据进行定向分析，同时要对市场变化趋势进行预测性报告。 所有部门在月计划中都要对保障月度分解任务完成的具体措施进行说明，明确责任人、截止时间及任务完成标准。 月计划的计划事项必须在对应的月报告中做完结汇总，如因客观因素截至的也需要做出备注说明。 月报告作为指标考核的重要依据，要求求实、全面和准确，对于人为因素的瞒报和漏报，同类问题首次触犯警告处理，经累再