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PAGE PAGE 1 关于企业子文化的几点思考 龚仕荣 武汉重工铸锻有限责任公司 在企业文化建设中，如何将企业子文化与企业文化进行有效衔接，是我们创新企业文化建设思路所面临的一个重要的现实课题。笔者认为：必须坚持“一主多元”的企业文化格局，形成以企业文化为统领，以企业子文化为展开，统分结合、有机联系、各具功能的企业文化体系、各具功能的体系是实现企业文化与子文化有效衔接的良好条件。 一、什么是企业子文化 对企业文化的定义多种多样，不同的定义侧重于不同的问题或侧重不同的分析层次。需要指出的是，企业的文化并非是一元化的概念。在许多情况下，它们之间具有很大的一个以包容形式（一种文化包容另外一种或者多种文化）或交叉形式（一种我们可以称之为“企业子文化”的“亚文化”和另外一种或多种“企业子文化”具有的一致性）出现。可见，每个企业都有不同的企业子文化。就我们企业而言，所谓企业子文化，就是在企业价值观的指导下，把总结提炼出来的系列价值理念，融入企业的科研生产和经营管理全过程，以统一全体员工的思想和行为，形成科学完整的企业文化建设体系。其内涵包括“单位子文化（或团队文化）”和“系统子文化”两个方面。“单位子文化”建设的方向是向车间、班组、岗位延伸和细化，重点是建设富有特色、发挥作用、富有成效的车间文化、班组文化等“单位子文化”。“系统子文化”建设的方向是向科研生产、经营管理、人力资源等职能的覆盖，重点是建设简洁、高效的管理文化、创新文化、质量文化、安全文化、成本文化、廉洁文化等“系统子文化”。 二、企业子文化与企业文化的关系 企业子文化与企业文化的关系是什么？不同的企业有不同的理解，不同的人有不同的说法。在这里需要对企业总体的文化、企业子文化、及其这些文化是如何互相作用以影响企业的决策及行为进行分析。在总体文化方面，有的企业根据自己的性质和经营方式，有叫服务文化的，有叫绩效文化的，有叫执行力文化的、还有叫创业文化的等等，等等，不一而足。在企业子文化方面，同一个企业中也会存在不同的企业子文化。这些企业子文化有可能是根据业务、根据职能、根据职业，或根据区域进行区分的。应该说，各种叫法都有一定的出处，都有一定的道理，如同看庐山，同是一座山，“远看成岭侧成峰，远近高低各不同”，讲的都对。但我认为，企业文化就是人格文化，而企业子文化就是人格文化的具体体现。总体而言，在企业文化这个大系统中，有着广阔的企业子文化发展空间，它们之间是总体和局部，共性和个性的关系。具体讲，企业文化既是企业共性文化的体现，也是企业核心理念的丰富和发展。而企业子文化则是企业文化的有效载体，也是企业核心理念融入科研生产、经营管理全过程的有效途径。但值得注意的是，企业子文化不能替代企业文化，它只是企业文化的一种延伸、一种支撑、一种包容。由此可见，在企业文化建设中，坚持以企业子文化为基础的原则，在企业核心理念的指导下，企业子文化的成熟与健康发展，就成为企业文化向纵深发展的坚实基础。 三、加强企业子文化建设的重要性和必要性 加强企业子文化建设是企业文化成功落地的必然选择，对于推广实施企业文化核心理念和视觉形象识别管理系统，以企业子文化的方式，根植于企业的发展战略、科研生产、经营管理、人力资源等各个环节，具有不同层次、循序渐进、潜移默化、不可替代的作用。 企业子文化内容丰富多彩，通过开展企业子文化建设，把企业的核心理念和视觉形象识别系统，以“单位子文化”的形式渗透到企业的各层面和工作中去，以“系统子文化”的形式渗透到企业和广大员工的经营管理方式及行为方式中去，不仅是必要的，而且是可行的。一是在企业核心理念指导下，开展的企业子文化建设，体现了企业共性文化和个性文化的有机结合，有利于做到形式和内容的有机统一；二是丰富多彩的企业子文化培育、创造和个性发展，体现了企业共性文化和个性文化的层次推进，有利于提升企业的核心竞争力和品牌形象的塑造；三是结合企业自身特点有针性地开展企业子文化建设，体现了企业全员、全过程的参与，有利于调动和激励广大员工的积极性和创造性。 四、企业子文化建设的途径和方法 企业子文化建设如同企业文化一样，是一项长期性、战略性的工作，决不能一蹴而就。必须与企业文化有机衔接起来，精心策划、循序渐进、系统运作，逐步形成以员工为土壤，理念为根系，战略为枝干，企业子文化为树冠，和谐发展为果实的企业文化树状体系。 （一）企业子文化建设的基本途径 不同的企业具有不同的企业子文化。但开展企业子文化建设的基本途径大同小异，主要是根据企业自身的科研生产、经营管理的特点，选择不同的切入点开展企业子文化建设。在选择和开展企业子文化建设的过程中，必须坚持与企业的战略发展目标相结合；与本单位科研生产、经营管理相结合；与全员、全过程参与相结合的原则，有针对性地选择对于企业发展起关键性作用的某一方面作为重