关于如何有效落实执行“以人为本”的经营理念.docVIP

PAGE 伍 关于如何有效执行“以人为本”理念的几点建议 什么是“以人为本”？企业决策层所有决策的执行都必须依靠“人”去付诸实施和执行，企业的一切经营活动的展开和各部的正常运转也都离不开“人手”的操作，企业的生存和发展在这个层面上来说，就是“人”的优势竞争，这就是“以人为本”最核心，最直接的意义所在，“人”才是企业安身立命之根本。 随着社会的发展，越来越多的投资人和决策者已经意识到管理对经营举足轻重的利害关系，明白到人才是决定企业发展优劣的根本原因所在。于是，不少老板对国内外先进的管理经验趋之若鹜，对专业型人才也是求贤若渴，这本无可厚非。只是往往容易忽略如何把一大堆的“企业文化理念”贯彻执行到日常的工作事务当中去，高薪引进了人才，却忽略了打造适合人才生存的有效体制，使人才在企业运作中水土不服，未能真正发挥出其功效，甚至最终流失。 随着科学的管理观念逐步深入人心，面对众多的“先进理念”，其实并非都适用本企业的实际情况。但“人本”概念却是适用于所有的企业管理的“通用宝典”，如何使这一概念不再只停留在“口号”的层面，让它切实有效的作用于日常的经营管理行为中，令企业和员工都受惠其中，才是我们该认真思考的问题。 如果决策层不将“人本”概念提升至企业文化的高度，则不足以引起整个管理阶层对此的重视。同样，若仅仅只是提升至企业文化的高度，然后束之高阁，依然只看重每天的营业数据，那么“人本”概念最终只会夭折在尘封的员工守则中，或在公司斑驳的围墙上任凭风雨侵蚀。毕竟这一管理理念是个相对的长效机制，不如其它营销策略来得立竿见影。企业若希望能够长治久安，就必须经历这一过程，这项工作开展得越早，就可以早一天受益，这一点没有捷径可走。 近日获悉集团总部领导已经对此给予了高度重视，并令学生着手策划相关活动，我虽不才，但仔细思量良久，觉得这项工作仅凭一次活动难以转变管理层的旧有观点，只有对现行体制进行适当调整，并配合相关制度的出台，再结合集团总部的督导机制，对干部的任用和考核机制，形成常态化的管理模式，持之以衡的坚定执行，方或有成效。所以，总部领导的鲜明态度和对此项工作的支持力度是成败的关键。在此，本人仅凭职业操守把现阶段此项工作在本行业中所存弊端做个浅析，只对事不对人，因学生眼界所致，所列举问题定有片面和欠缺周全之处，权作抛砖引玉，请张董指正。 既然“人”对企业的作用如此举足轻重，那么对于企业来说“人”的价值体现在哪几方面？我个人认为依次是：1，忠诚度；2，专业技能；3，生产力。而有的经理人跨越此基本逻辑顺序，一味的只用“生产力”来评定员工的价值，殊不知若员工朝秦暮楚，是不可能发挥出其真正功效来的。只有对企业有足够的忠诚度，愿意与企业同进共退的员工才有可能视企业利益为己出，负责的履行其职责。其实简单的分析一下员工对企业的价值体现的三种形式，也可以这样理解：1，愿不愿意；2，能不能够；3，贡献多少。 如何使员工对企业具备应有忠诚度？我认为应该从这几方面入手。利益共同化；任何企业都离不开对两种利益的追求，经济利益和社会利益。先说经济利益，咋听之下是乎是要实现每位员工的收入与企业的营收挂钩，其实不尽然，准确点说是出台更合理的薪资政策，使利益的分配更合理。目前业内几乎都是沿用的惯例模式，除管理层和二线后勤工种人员以外，一线员工的收入构成基本都是看天吃饭的状态。姑且不论这种模式是否合理，对员工的基本收入能否保障，仅仅因为这样的收入模式就会让员工严重缺乏对企业的归属感。收入高时员工会认为是自己努力所致，与企业没有太大关系。收入不如人意时，员工又会埋怨公司经营不力，把平日种种不满情绪归结于管理的不足。其他有固定月薪的员工，薪资标准是否合理，收入结构中与学历，工龄，技术职称，岗位职能，盈利情况挂钩比例有多少。企业对员工的保障性支出有多少?举个实例，营业部存衣间的阿姨的月薪1500，再加500的补贴，2000元每月。说实话工薪水平也不低，但忽略了一个重要环节，因营业部的作息时间的特殊性，每天会有一位阿姨至少凌晨2点后下班，必须打车回家。每月几百的打车费用对阿姨来说是笔不小的开销。因为这个原因，阿姨几次萌生退意。反省一下自身，类似的问题真的无法解决吗？我的第一反应至少有三个思路可以轻易解决这种情况，1，租用固定的员工倒班宿舍（费用同样是员工自理，方式众多）；2，公司两部商务车晚间可以利用（做好钥匙交接，不必驾驶员加班，技术好的保安不少）；3，营业结束后在后区划定固定休息区域，现场保安负责留守员工的管理，待天亮后再分别乘公车回家。问题的关键不在难于解决，而在于是否对员工给予了真正的关注。 合理的薪资政策至少应该具备以下要素，相对业内对手更具吸引力的底薪，员工所受的专业技能培训，以及实际操作技能在岗位技能津贴上的体现，绩效收入，公正合理的奖