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关于校长绩效考核的思考与建议 川港小学 帅宁华 关于校长绩效考核的话题，我们做校长的作为被考核对象，都有“身在庐山”的感觉。我们一直思考制定教师奖励性绩效工资的考核方案，并组织实施，我们的确没有深入考虑校长绩效考核的话题。 接到论坛话题任务后，我注意看了一些地方出台的具体的考核方案，主要从常规管理、办学质量、专业发展和廉政勤政等方面进行考核，并在考核中贯彻了两个结合：第一是重点考核与常规考核相结合，采取听汇报、民意测评、座谈、问卷调查、查看材料等形式；第二是年度考核与平时考核相结合，考核程序主要有：个人述职自评、民主测评、个别座谈、组织考核测评、主管部门复审评定等次、公布考核结果。这样的考核方法，力图对校长的工作情况有比较全面的评判，同时，试图让现代学校建设的理念成为校长工作的基本方向。可以说，对校长的年度综合考核，改进和完善了干部考核体制，在进一步提高校长综合管理水平，推进学校科学管理、民主管理、依法管理进程中发挥了重要的作用。 结合学习内容，联系自身工作的实际，我想，本次研讨活动中安排这个的话题，意图引发我们的思考，倾听我们的心声，我的发言权作抛砖引玉，不当之处请领导、校长批评指正。 思考：基于绩效考核的旨归 校长绩效是校长工作行为与行为结果的统一体，校长绩效包括校长为完成工作职责所实施的管理与领导行为以及行为带来的结果。全面的校长绩效考核既要看重行为，也要看重行为的结果。这是校长绩效考核指标的两个基本维度。校长绩效考核的旨归在于科学评价校长工作，调动工作积极性，激发工作热情，提高教育质效。为此，考核中要坚持以人为本，以现实为基础，以提升为指向，概括起来说，要把握三个关键词：调适、传承、引领。 尺度的调适 绩效考核是个新生事物，学校、校长在这方面没有经验，教师由于认识的时差和不良信息的先入为主，普遍有心理抵触，给校长实施绩效工资带来一定的困难。“人性的第一原则就是得到赞赏。”每一个人都渴望得到赏识、认可和奖励，特别是当自己取得成功之时。对校长进行绩效考核时也要调适好尺度，充分发挥校长绩效的激励功能。 首先，对校长的绩效考核是否要尊重学校基础的个性差异、文化背景、地缘特点、师资素质、生源因素。教育部文件也指出“主管部门在确定校长绩效工资时要考虑不同学校校长之间绩效工资水平的关系”。也正是因为有了这些差异，所以制定考核方案时要把握好尺度，既要考虑这些因素，又不宜搞得过细。 其次，就像植物需要良好的土壤一样，有些校长任职的学校基础薄弱，虽恪尽职守、奋发图强，但由于教育是慢的艺术，学校的嬗变也有一个过程，而绩效考核的结果必然在校长之间产生分值的差距，那些得分不尽如人意的校长是否真的付出的劳动不如别人，他们的心理上是否认可这样的差距？根据哈佛大学伦理学大师罗尔斯著名的公平原则，对于不利群体或个人的利益应当用“补偿利益”的方法来保证。我们学校在绩效考核方案中专门为老同志设置了“夕阳红奖”，对一定年龄的老同志给予适当的奖励。虽然，奖励的钱数不多，但老同志心气儿顺了，觉得学校尊重了他们的特点，效果很好。对于校长的绩效考核是否也可考虑运用“补偿利益”的方法来调适差异。 再次，绝大多数校长是兢兢业业地完成常规性工作的，制定《考核方案》就是制定游戏规则，我们应该让绝大多数校长的常规性工作在绩效考核中能得到应有的肯定。所以，以“公平”为基础就显得尤为重要。我们要把握竞争的力度，辩证地对待校长之间的差异。 最后，校长绩效考核结果的处理，应该考虑小范围公布，保护校长的威信。 优势的传承 在校长绩效考核方面，我们通州区是有着很好的基础的，这方面的优势不能丢掉。前些年，教育局实施的《中小学校长基础管理工作争先创优考评细则》，已经取得很好的成效。该细则包括“基础管理”“教育教学管理”等项目，考核总分为100分，内容很好，要求明确，操作性强，体现了以下三个方面的结合。 一是规范性和独创性相结合。对校长履行岗位职责进行全面考核，首先关注其规范办学的能力，即红线不能碰、底线不能触。如九条禁令、“五严”规定严格执行，教职工和学生无违法乱纪行为，不发生重大安全责任事故，《江苏省中小学管理规范》执行到位，建立、完善和落实学校规章制度等，体现履职的规范化；其次关注办学行为的独到之处。校长能否因校制宜进行全面思考，找到破解学校发展难题的突破口，完善合理的新的内部管理制度，确定具有战略意义的学校发展目标，清晰表达办学思路，在实践中用独创的办法解决自己的问题，就是创造性的集中体现。 二是融通性和发展性相结合。“校长的进步和学校的发展”是评价体系构建的基本理念。实施的考核评价方案，基本上要能较系统地反映校长的绩效，同时充分考虑了指标的可测量性，《中小学校长基础管理工作争先创优考评细则》指标十分重视关注局和校两级的发展性工作和重点工作的推进度、相融度及发展度。在定量的基