西安工业大学人力资源管理课件第六章 人力资源的获取与配置.pptVIP

HR 获取与再配置 杨生斌029yangshengbin@西北工业大学管理学院2008.4 主要内容 人力资源的获取与配置之间的关系 组织内部与组织外部劳动力市场的关系 如何选择人员招募的策略和渠道 如何选择人员甄选的依据和工具 人力资源再配置的理论基础 人力资源再配置的方式 1 HR获取与再配置 HR获取与配置 获取：是根据组织战略和人力资源规划要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。 再配置：对员工积累、外部招聘形成的人力资本存量的再配置，解决组织内部“适岗率”低的矛盾。相当于增加了新的人力资源。 人才市场配置机制：内部市场与外部市场。 HR获取与再配置模型 人员招募与甄选流程 表 一般管理职位素质模型框架 表 “战略前瞻性”行为等级定义 表 内外部招募优劣比较 表 招募广告所应包含的内容 图 人员招聘广告示例 招募者应具备的素质 表达能力 协调沟通能力 专业技能 诚实公正 观察能力 自我认知能力 知识面 热情 2 人员甄选 甄选标准与依据：职位的内在要求 考虑应试者的特征： 基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍； 知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书； 心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好 对照：职位分析和素质模型 国外企业人员甄选标准 微软：根据“成功六要素”甄选多种“才能”的人：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。 选出5-7项“才能”描述每个职位，而不是工作内容及职责。 微软人：非常有激情—对公司、对技术、对工作；聪明的人—学习快手、知道如何获得新想法，并有能力提高的人；努力工作的人 英特尔：具有独特的人才文化，六大价值观 以客户为导向 严明的纪律 质量的保证 鼓励冒险 以结果为导向 创造良好的工作环境 松下： 不念初衷而虚心好学的人； 不墨守成规而常有新观念的人； 爱护公司和公司成为一体的人； 不自私而能为团体着想的人； 有自主经营能力的人； 随时随地都有热忱的人； 能得体支持上司的人； 能忠于职守的人 有气概担当公司重任的人。 GE 精力充沛：能从事紧张的工作，承受压力，同时能以活力感召周围的人； 团队精神：善于和同事团结协作，不是单打独斗； 创新精神，不惧怕变化：不断寻求更佳工作程序、工作方式； 善于学习：不断设立更具挑战性的目标。 麦肯锡：主要考虑工作能力和工作热情 思科：一般不作情商智商方面的测试，主要关注 文化适应性 创新精神 团队合作性 客户导向 有自我超越的目标 西门子：四种精神 较强的实力 不屈不挠的精神 老练稳重的性格 与他人协作的能力 宝洁 强烈的进取心； 卓越的领导能力； 较强的表达能力； 较强的分析能力； 创造性； 优秀的合作精神； 正直的人格。 人员甄选技术 甄选方法标准 信度：同一人在不同条件下是否具有一致性 效度：测试绩效与实际绩效的相关程度，能否区分高绩效员工与低绩效员工 普遍适用性：是否适合不同的环境、不同的人员标本及不同的时间段 效用：甄选的成本与效用的关系 合法性：隐私、伤害 面试 非结构化面试（non-direct interview）：非引导性面试。分描述性问题—请介绍以往的工作经历和假设性问题—假设你是校长你会…… 结构化面试：（non-direct interview）：标准化 情境面试（situational-interview）：假设工作情境 以行为为基础的面试（behavior based interview）：针对过去工作中发生的事件：最为得意的研发项目 小组面试（panel interview） ：一群主试；压力 压力面试（stress interview） ：直率、不礼貌、破绽 面试误区与错误 第一印象 强调负面信息 不熟悉工作 面试次序差异 非语言行为 刻板效应 类我效应 笔试： 基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力 管理评价技术 无领导小组讨论（leadless group discussion）：你认为什么样的领导是好领导？以工作为导向还是以人为导向？ 公文处理（in-basket activity）：计划、预测、决策、沟通。 演讲（presentation）： 角色扮演（role playing）： 测 试 身体能力测试：肌肉力量、肌肉张力、肌肉耐力、心肌耐力、灵活性、平衡能力、协调能力 个性测试：个性—一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式，包括自陈式测验和投射法测验 16PF：乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性 智力测验：言语—常识、背数、词汇、算术、理解、类同；操作—填图、图片