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人员类型 描述 建议奖励原则 核心销售人员 协助销售人员 边缘销售人员 促销员 杂工 销售部(副)部长，分公司经理，业务员 广告宣传，产品策划人员及其管理者 收入水平完全跟销售人员的收入完全挂钩 市场研究人员 订单服务处理人员 销售计划制定人员 售后服务 收入30%跟销售人员的收入挂钩 收入40%根据工作考评决定 收入30%为固定收入 储运人员 销量、市场分析人员 收入20%跟销售人员的收入挂钩 收入60%根据工作考评结果 收入20%为固定收入 根据各自表现 40%考评决定 60%固定收入 — — 工作对销售的直接影响 高 低 长虹电池可以将营销人员的收入适当地和销量相联系 举例 某企业的营销人员考核体系 长虹电池可以考虑根据不同市场的发育程度制定不同的奖励机制 评 论 市场类型 描 述 奖励机制 待开发市场 待维护市场 成熟市场 市场网络尚未建立或控制能力较弱 产品市场覆盖率低 产品市场知名度小 客户开发，档案建立 客户网络建设与管理 营销推广工作管理 销售业绩 70% 30% 50% 50% 30% 70% 市场销售网络初步建立但网络忠诚度和对长虹的依赖度较低 产品有一定覆盖率和知名度，但仍有较大增长空间 新客户开发 现有网络维护与深化提高经销商忠诚度 营销推广与管理 销售业绩 产品市场覆盖率及知名度较高 市场销售网络比较完善，经销商对？ 客户网络维护与管理 销售业绩 有利于客观、公正地评价销售人员付出的劳动和经营结果 适应长虹公司目前多产品全国性销售的特征 激励机制灵活性大，因地区，产品，品牌而定 管理难度较大 储备高素质的销售后备人员 建立强化目前的销售队伍 多渠道吸引管理人才 招聘大学毕业1~2年具有一定销售经验或电池知识的人员 通过强化培训使其完全领悟到长虹文化掌握营销策略 逐步建立一支学历较高年青的销售队伍 通过每年的考核培训不断提高这支队伍的营销水平 摒弃传统的提拔方式多渠道地吸引管理人员 公开招聘 利用猎头公司 内部提拔 长虹电池应该分层次地吸收营销管理人员来尽快提升总体人员素质 人员培训管理标准流程 信息调查 初计划 组织 考评 计划 实施 评估 调整 考核 股份公司人力资源部 培训计划根据评估结果进行内定的培训师调整 多年问卷调查作为考核人力资源部工作业绩 培训师能力考评试用培训 开始执行 内部培训组织，外部培训组织 实施结果问卷调查动态评估 培训计划调整 问卷分析 不同岗位人员培训初步计划 分析 销售人员 中层经理 高层经理 专业人员(财务、人事) 公司内部人才要求计划 自我发展计划、自我能力测试、人性测试、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查 事业部 评审 培 训 组 织 单 位 举例 D5. 财务管理流程 营销总体预算分配和控制流程 提交分类 预算 销售处 市场处 销售行政处 营销财务 电池营销管理部长 汇总预算 报批 审核 执行 提供各地区市场销售状况 提供各地区内分配比例结构建议 是否和总体预算匹配 执行和控制进度 汇总，部长组织编制总体营销预算分配计划 是否同意 提供总体营销策略和营销计划 提供各地区的营销目标 提供各地区历史费用数据 提供各地区销售完成情况数据 提供各地区销售分解计划 否 是 是 否 费用报销流程 填写 编制初定 编制调整 定编完成 执行 备案待查 电池业务员 电池业务经理 营销财务 销售行政处处长 电池营销部长 填写报销单和整理原始凭证 报销入帐 授权内批准 批准 接收报销款项 否 是 审核报销凭证 否 授权内批准 是 D6. 协调管理流程 电池产销衔接流程 销售处 销售行政处 市场处 电池营销部部长 生产部门 信息准备 确定策略 确定需求 报批 确认 实施 调整 执行 负责汇总三个月滚动需求预测 计划调整，组织实施 组织实施 根据产品计划，研究产品策略 编制2个月需求计划 是否批准 负责提供区域销售完成情况和型号结构 第1个月不能变动，第2个月允许变动30%的总量 是否确认 计划调整 否 是 是 否 新产品开发流程 销售处 市场处 电池营销部长 技术部门 生产部门 搜集 汇总 分析 研讨 报批 立项 中标 开发 试制 试销 定型 生产 提出产品开发特性需求 提供技术支持 信息研究部门进行信息汇总 制定产品开发分析报告 营销组织内部研讨会 制定技术开发协议确定并划拨开发预算 批准 组织消费者测试 调整和定型 组织开发 批量生产 试制样品 确认 否 是 修改开发要求或委外设计 否 是 rb addresses ARGENTINA Roland Berger y Asociados S.A. International Management Consultants Tte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso