建设工程项目管理组织概论.ppt

2.1 组织理论概述 2—1 组织的基本原理 一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。 组织与目标的关系 工程项目管理组织 是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 二、工程项目管理组织的作用 从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： ①合理的管理组织可以提高项目团队的工作率； ②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； ③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；④有利于项目工作的管理； ⑤有利于项目内外关系的协调。 第二节 工程项目管理组织结构的确定 一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。  1 . 管理层次与管理跨度的关系 （1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。 （2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。 2、部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则 （一）管理组织结构确定的依据 ⑴项目自身的特点 ⑵承担项目公司的项目管理要求与管理水平 ⑶委托方的要求 ⑷项目的资源情况 ⑸国家的有关法规 三、工程项目管理组织的建立步骤 ⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准 （二）组织机构设置的原则 ⑴目的性原则 ⑵高效精干的原则 ⑶管理跨度与管理分层统一的原则 ⑷业务系统化管理和协作一致的原则 因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 ⑸项目组织弹性、流动的原则 2—3 项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、 使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。 一、直线职能型组织结构 （二）直线职能型的适应范围 适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。 二、职能型 （一）职能型的组织形式 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。 （三） 职能型组织结构的优点 ⑴项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 ⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。 （四）职能型组织结构的缺点 ⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来