某公司项目管理培训课件.ppt

1.识别系统中的关键资源（瓶颈） 2. 利用——从关键资源中获取最大容量（不要浪费容量） 3.令其他资源计划服从关键资源计划 4.提高——增加瓶颈资源容量 返回1 1.I识别系统中的关键资源（瓶颈） 2. E利用——从关键资源中获取最大容量（不要浪费容量） 3.S令其他资源计划服从关键资源计划 4.E提高——增加瓶颈资源容量 返回1 A B D C 低于预算 高于预算 落后 提前 我们将模拟几个时期（月） 每个时期 -都有一个新项目即将开始（把一个回形针移到“开始”方框中） -所有进行中的项目将共享可得资源的容量（6步/月），每个项目推进的步数大致相同：举例来说，假设只有一个项目在进行之中，那就前进6步；如果有两个项目在进行之中，那就各前进3步；…… -前进1/2步。不必太精确。 -当一个项目达到“结束”方框时，表示该项目已经完成。 开始 1 2 5 3 4 6 7 8 9 10 11 结束 开始 1 2 5 3 4 6 7 8 9 10 11 结束 开始 1 2 5 3 4 6 7 8 9 10 11 结束 多少个项目已经完成？ 多少个项目正在进行？ 完成下一个（进入该过程的）项目需要多长时间？ 开始 1 2 5 3 4 6 7 8 9 10 11 结束 进行中的项目数量不断增加 项目的进度不断缩小 在12个小时内，我们完成了2个项目（每6个月一个项目） 但是，客户感到”满意”， 因为你没有歧视任何一个项目。 系统容量（最大输出流量）： 每2个月1个项目 当前输入流量：每个月1个项目 这样下去，会出现什么情况？ 如果我们为了使输入流量和现有容量一致而“阻塞”输入流，让不断的额外需求在这个过程之外“排队等候”，那会出现什么情况？ 我们如何才能实现一个保持输入和输出同步的过程？ 界定正在进行中的项目的理想数量（CONPIP）或理想的工作量（CONWIP）。 把输入和输出联系起来，藉此保持过程的流动。 过程 输入 输出 联系 （信息） 使项目输入交错进入系统（就像小汽车驶入公路那样），而且有助于防止项目拥堵。 有利于在悬而未决的项目进入系统之前，轻松地重新区分它们的优先次序。 队列的规模（和结构）显而易见，可作为重新分配（或增加）资源的一个信号。 可以大大降低控制流程周转时间（提前期）的难度，把等待时间和处理时间（如果处理时间具有可变性，就可能包括延期）分开。 利特尔法则 流程周转时间= 进行中的项目数量 项目流速 项目数量=流速*流程周转时间 =0.5个项目/月*2个月=1个项目 如果我们增加项目的数量，会发生什么情况？如果我们减少项目的数量呢？ 分批作业（分组移动项目）有何影响？ 可变性有何影响？ ≤容量 选择 项目的生命周期 组织 界定 规划 跟踪和控制 评估 报告 结束 实施和监控 学习 管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复……） 总结会 总结表格： 财务分析表 项目进度对比表、考核表等 总结 组织任命书、立项书/立项报告书、WBS、风险控制计划、项目综合计划、进展报告、会议纪要、人事考评、变更申请、项目总结书、流程变更、产品技术资料等等 文档归案 收尾阶段关键点 顺利完成项目评估与验收 成功与失败的总结 完整的项目信息归档 收尾阶段常见问题 经验、教训的总结传承不够 项目组成员对文档的重要性认识不足 项目的移交不平滑 * 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 * 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 * 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 * 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 * * * * * * * SWOT是最常见的优劣分析方法。图-2.24中，横坐标的左边代表内因，右边代表外因；纵坐标的上端表示积极因素，下端表示消极因素。于是构成了四个象限： 左上角第I象限为内部积极因素，为自身优势（Strength）； 左下角第II象限为内部消极因素，为自身劣势（Weakness）； 右上角第III象限为外来积极因素，即外部机会（Opportunity）； 右下角第IV象限为外来消极因素，即外部威胁（Threat）； 在承接一个项目之前，以项目团队为中心进行SWOT分析有助于提高决策的理性，减少决策的失误。其方法是： 首先列出团队自身的优势，填入第一象限， 然后列出团队自身弱势，填入