薪酬管理实务操作.pptVIP

薪酬管理实务操作 主讲：麻红卫 目录 1：薪酬管理的趋势 2：几种重要的薪酬模式 3：薪酬战略 4：职位评价 5：薪酬调查 6：工资结构设计 7：管理工资体系 第一章：薪酬管理的趋势 1：从人本管理理念转向能本管理理念； 2：从经济薪酬转向全面薪酬； 3：从等级工资制转向宽带薪酬体系； 4：从关注结果公平转向关注程序公平； 5：从重点提高满意度转向重点提高忠诚度； 6：从个体绩效薪酬挂钩转向团队绩效挂钩； 7：从侧重短期激励转向测中长期激励； 8：从重视薪酬普遍原则转向重视员工个性方案； 第二章：几种重要的薪酬管理模式 1：岗位工资制； 2：宽带薪酬制； 3：能力薪酬制； 4：基于EVA的薪酬管理； 第三章 薪酬战略 第一节：薪酬体系设计如何能达到企业战略期望 第一节：薪酬体系设计如何能达到企业战略期望 二）薪酬战略必须关注的六个基本问题： 1：薪酬支付基础；（知识，能力，技能，职位，贡献等） 2：薪酬支付对象；（如何划分支付对象？层级，价值） 3：薪酬支付规模；（多少薪酬？多少人员？） 4：薪酬支付水平；（领先？滞后？匹配？） 5：薪酬支付结构；（等级多少？级差多少？什么决定极差？） 6：薪酬支付方式：（短期或长期？奖励现在或者奖励未来？） 9 第二节：薪酬水平策略选择 企业薪酬水平策略： 1：市场领先策略； 2：市场跟随策略； 3：成本导向策略； 4：市场匹配策略； 5：混合薪酬策略； 第三节：薪酬模式选择 一:基于岗位的薪酬模式 二：基于绩效的薪酬模式： 1：适用范围：处于竞争性较强的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式； 2：优点和不足： 优点：绩效付酬的优点比较明显；其次，员工的工作目标明确，通过层级分解目标，组织战略容易实现；最后，企业不用事前支付过高的成本； 缺点：一部分缺失了团队合作；二绩效评估很难做到客观准确；三长期的薪酬激励，客观上导致员工的忠诚度不高； 三：基于技能的薪酬模式 1：适用范围：适合于生产技术是连续流程性的或者过敏较大行业以及服务业；就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类研发类和部分操作岗位； 2：优点和缺点： 注重员工能力的提升，使企业竞争性加强；鼓励员工在专业领域的不断成长；缺点：由于个人技能的不同，导致同工不同酬；高级能的员工不一定有搞的业绩；界定技能比较难；员工着眼于自身技能的提高，而忽略企业当前的目标； 第四章：职位评价 1：职位评价目的是为了价值分配；它将会帮助组织的决策者开发出组织的职位等级：如图 2：职位评价的方法： 排序法 分类法 点数法； 要素比较法； 海氏三要素评估法 3：谁来评估； 第五章：薪酬调查 薪酬调查的七个步骤 1：确定薪酬的调查的目的； 2：确定薪酬调查的的职位和内容；（基本和核心资料） 3：界定相关的人才供给市场；（员工与本企业或相似技能的员工的组织，在该职位员工流动区域内的组织，在相同或者相似行业中的组织）； 4：薪酬调查渠道选择； 5：薪酬调查结构统计分心； 6：绘制市场薪酬线； 7：市场薪酬线的修正； 第六章：工资结构设计 解决三个核心问题： 1：企业应用单一的还是复合型工资结构？ 2：准备设计多少工资等级？什么样的职位归什么样工资？ 3：准备工资范围将有多大的宽度？ 两个关键前提： 要想保证工资结构有效，首先对组织而言，具有相同或差不多价值的职位必须归类为同一等级；同一工资等级的职位拥有相同的工资范围；其次：在特定职位中的单个任职者将接受不同的工资水平；主要是基于对组织的贡献度；第二条前提将导致每一工资等级的涉及范围； （例） 职能工资体系设计 1：职能工资制设计原则： A：薪酬确定：在统一的框架下，对各职中，质层人员的任职角色，绩效进行客观公正的评价，给与回报； B：薪酬调查：将薪酬与任职者水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平变化进行薪酬调整； C：薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制； D:薪酬差距：薪酬水平要充分拉开差距，向关键岗位，核心岗位倾斜； 2：职能工资体系的构成 3：薪酬总额与薪酬结构 4：薪酬比例 不同层级员工的收入应当由不同结构，以体现他们各自的职业特点； 5：职能工资体系的进入 职类职种的划分：根据企业的现实情况和业务特短，将员工划分为若干类： 任职资格体系：任职资格等级管理为每