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员工全生命周期管理制度 目的 为充分、合理、有效地利用公司内部的人流资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，明确员工从加入公司开始各个能力阶段对应的职业发展管理流程，充分激发员工自身的潜能，使员工自身价值最大化，进而在公司得以更好的发展，特制订本制度。 适用范围 本制度适用于集团各中心、各部门及各分子公司 定义 员工全生命周期：指员工从进入公司开始，其个人工作状态对组织特定管理目标的作用与价值的周期性规律，即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。 员工全生命周期各阶段特征 员工全生命周期各阶段 周期 特征描述 学习投入阶段 入职1-6个月 属于对公司环境及工作职责熟悉期，对公司不创造明显价值，公司需安排培训学习。 价值形成阶段 入职7-12个月 工作方法、流程方面均已经掌握，可以独立完成本职岗位工作， 并能输出相应工作成果。 能力发挥阶段 入职13-17个月 工作成绩有明显提高，可以提出自己的见解，领导在工作中可以授予一定权利，让其发挥潜在的管理能力、综合素质、分析问题和解决问题的能力。 价值提升阶段 入职18个月以上 在评估工作能力及综合能力达到相应要求之后，领导可安排实践性的工作，充分锻炼其实施能力，并予以相应指导，使员工自身价值在实践过程中得以实现及提高。 员工全生命周期各阶段的个人发展路径 员工全生命周期各阶段 适用对象 个人发展路径 学习投入阶段 实习期、试用期员工 新员工入职 实习期员工转试用或正式员工； 试用期员工转正式员工。 调岗或淘汰。 价值形成阶段 公司正式员工 月度绩效考核优秀； 自我适应评价，了解组织发展目标，确定个人发展目标，制定相应发展计划； 调岗或淘汰。 能力发挥阶段 公司正式员工 月度绩效考核优秀，竞选年度优秀员工或管理者； 集团内部岗位竞聘及调动。 完善、调整自身的职业发展计划； 加强自身价值提升学习。 调岗或淘汰。 价值提升阶段 公司正式员工 取得较好的绩效目标，竞选年度优秀员工或管理者； 参与集团内部岗位竞聘； 根据组织管理需求，在岗位胜任力测评通过后，实现岗位晋升； 调岗或淘汰。 员工全生命周期职业发展通路图 员工个人发展路径管理流程 （一）学习投入阶段（入职1-6个月） （二）价值形成阶段（入职7-12个月） （三）能力发挥阶段（入职13-17个月） （四）价值提升阶段（入职18个月以上） 员工全生命周期发展路径管理内容 序号 内容 执行的制度 1 新员工入职 《用工管理规定》、《新员工入职岗前培训》 2 实习期、试用期员工转正 《岗位胜任力测评》 3 月度/年度绩效考核 《绩效考核管理制度》 4 年度评优 《年度评优通知》 5 调岗或淘汰 《绩效考核管理制度》、《岗位胜任力测评》 6 人才培养计划及后备人才库 详见本管理制度第九条 人才培养计划 （一）人才培养目标 公司人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 （二）人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各项目作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，集团人力资源中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 （二）人才培养组织体系 （三）人才培养体系的构成 序号 构成部分 内容说明 1 初级人才培养计划 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的入职半年以上到2年员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 2 中级人才培养计划 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 3 高层人才培养计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 4 战略层人才培养计划 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 （四）人才甄选 集团每年在三月份初向各个单位发放《人才推荐表》，各个单位根据本单位人员的实际情况推荐相应的人员名单。 （五）人才培养方法 序号 类别 培养方法 1 初级人才培养计划 内部导师、在职培训、外部培训 2 中级人才培养计划 内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训 3 高层人才培养计划 内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训 4 战略层人才培养计划 岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培