第四章 供应链合作伙伴 选择与评价.pptVIP

* 订单/ 交货 预测/ 可用性 库存 水平 生产计划 可用资源 合 作 程 度 信息共享 图7 信息共享与合作程度的关系 * 合作对供应链进步的贡献率：40% 合作性计划可以使库存减少：15 % 合作性预测的准确性提高：15% 合作减少开支：20-30% 合作节约运输成本：3-5% * 4.2 供应链合作关系的形成及其制约因素 一、建立供应链合作关系 二、建立供应链合作关系的制约因素 * 4.3 供应链合作伙伴的选择 4.3.1 集成化供应链管理环境下 合作伙伴的类型 * （一）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 4.3.2 供应链企业间合作要达到的目标 * 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） （二）对于供应商/卖主 * 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率，增强解决矛盾冲突的能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 （三）对于双方 * 4.3.3 供应链管理发展不同阶段的合作变化 阶段1 职能/部门式 阶段2 集成化 阶段3 价值网络 供应链计划 按职能开展工作 低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化 转移到企业流程层面 由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了 集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度 合作性的计划 将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户 供应链执行 基于部门的执行模式, 是一种被动反应 通常由部门经理作出决策 集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应 有限的合作 在组织层面进行决策 更大范围的合作、决策优先权 * 4.3.4 供应商作为伙伴和作为对手的对比 考虑因素 伙伴 对手 供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗 关系维持时间 长期 短暂 低价格 适度重要 主要考虑因素 可靠性 高 可能不高 公开程度 高 低 质量 确保供应源，供应商认证 买方观点 业务量 大 也许小，供应商多 位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散 柔性 比较高 比较低 * 供应链关系类型 传统的市场化供应 垂直整合 虚拟现货交易 长期虚拟运作 伙伴式供应 所有活动 亲密无间，少量供应商 敬而远之许多供应商 所有重要活动 什么都不外购 外购什么 谁来供应 图8 供应链关系类型示意 * 拉明教授的精炼化供应概念 因素 精炼化供应的特点 竞争的性质 全球化运作：本地化经营 竞争胜败取决于产品技术的贡献 依赖战略联盟和战略协作 顾客挑选供应商的方法 让已确定的供应商及早参加选择过程 共同进行目标成本/价值分析 单一或两个供应渠道 供应商可以提供全球性服务 尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道 供应商与顾客之间的信息交换 完全透明 电子数据交换 双向：共同决定成本和产量 使用看板系统进行产品交送 及时沟通技术和商业信息 生产能力