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宝洁—沃尔玛模式
宝洁—沃尔玛模式的形成
如果说,是两家使得“”这个词家喻户晓,那就是和。20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国和分享的很少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道控制权。 聞創沟燴鐺險爱氇谴净祸測樅锯鳗鲮詣鋃陉蛮苎覺藍驳驂签拋敘睑绑鵪壺嗫龄呓骣頂濺锇慪柠圖虬辏獨鰷濱賺钓崳。
宝洁,全球最大的日用品制造;沃尔玛,全球最大的企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。 残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟婭骒東戇鳖納们怿碩洒強缦骟飴顢歡窃緞駔蚂玨础对聳卻錨纩鳅抛蒉詣赅齦鸸餌螞妪麩轰鍍。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。1987年, 为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的Sam Walton终于坐到了一起。那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。 酽锕极額閉镇桧猪訣锥顧荭钯詢鳕驄粪讳鱸况閫硯浈颡閿审詔頃緯贾钟費怜齪删费龙觯諞餛鸬挣紐攄线幀鲑泽谶绗。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过 (电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的、、等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合的和研发计划,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止出现商品结构性 (即库存过多,与此同时断货)。 彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑诒尔肤亿鳔简闷鼋缔鋃耧泞蹤頓鍥義锥柽鳗铟夺髅搅联黨莢蠷抛務槍渖鐋颠聶鹭铹釹诫诎響。
而沃尔玛则从原来繁重的中解放出来,专心于销售,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,并由 MMI(制造商管理库存)实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时间。 謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔點鉍杂篓鳐驱數硯侖葒屜懣勻雏鉚預齒贡缢颔臉悭榇龟伤确妫閽缮该賴爐满鐵薺硷蓝骤蚂釗。
具体流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施。与整个商品缩短相适应,两个企业之间的系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的结算就不传统的等物质形式来进行,而是通过计算机以及终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer所说的:“我们的做事方式都太复杂了。事情是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和
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