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HRBP模式 程慧（ 信息管理与信息系统 案例： 腾讯公司于 1998 年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业，目前 该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商， 也是注册用户最多的企业。 十 八年来， 腾讯首先从及时通讯领域开始做起， 从为用户提供网络沟通出发， 不断地增加自己 的用户群体， 秉承一切以用户价值为公司的经营该理念， 一步步的将自己的业务扩大。 在这 十几年来， 公司一直稳健和保持高速发展状态。 目前， 企业发展为多业务同时并行的多元化 公司，业务覆盖整个行业的所有领域。主要产品包括互联网游戏、门户网站、管理软件、电 子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998年到 2003年） 公司逐渐建立起来人力资源部， 这个时期属于公司的初创期， 公司亟需建立起独立的人力资 源管理体系； 人力资源管理工作以招聘、 薪酬等职能性工作为主； 角色职能为行政职能类角 色，较为单一。 这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的， 但是管理理念中已经 出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（ 2003年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。 在这个时期， 腾讯面临着企业文化被稀释， 人才储备和培养跟不上企业发展等问题； 公司对 人力资源管理的要求剧增， 公司逐步建立起职业发展体系、 培训体系， 进行企业文化的优化 与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增， 战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。 随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题， 公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会， 推广企业的价值观， 加快新人 融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（ 2009年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。 公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、 推动组织变革、 提供专业快捷的人力资源服 务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。 人力资源管理角色更加多元化， 战略性角 色特征十分明显。 这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、 人力资源共享中 心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构， 腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织 结构。 从 4 千到 2 万员工， 腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的 发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值， 腾讯对人力资源部门的架构进 行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的 HRBP 团队，与业务捆 绑。腾讯 HRBP 从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点 人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司 / 业务部门人力资源重点工作 的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战既有来自业务持续快速 发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要在 1 人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。 HRBP 的内涵: HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者， 主要协助各业务单元高层及经理在员工发 展、人才发掘、 能力培养等方面的工作。 其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体 系、制度规范在各业务单元的推行落实， 协助业务单元完善人力资源管理工作， 并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。 要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特 殊战略要求， 提供独特的解决方案， 将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价 值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 HRBP 的优势： （1）专家领域发挥专业才华 HRBP 模式下专家领域的工作者将发挥自己的才华， 从企业战略发展的角度出发， 为企 业提供战略性的人力支持。 领域专家可以发挥自己的才华， 负责对人力资源管理流程、 制度 等方面的策略制定，例如，招聘、培训发展、薪酬福利、企业文化、在职管理、离职管理、 员工关系管理、 企业工会、高潜质人才管理、 职业健康管理、 企业并购支持等关系对企业战 略发展制度性工作上。专家制定好政策后，可以由 HRBP 从业人员在各业务部门进行宣导 推广。 （2）人力资源共享服务中心提供服务平台 HRBP 模式中的人力资源服务中心将解决重复性的认识问题