Netflix的文化——自由与责任中文修订版.ppt

个人应该管理自己的职业生涯,而不是依赖于公司规划自己的职业生涯 像退休计划——作为个人责任更安全 个人的经济安全是基于他们的技能和声誉 我们一直努力提供两者成长的机会 我们文化的七个方面 我们注重价值观 高绩效 自由责任 设置环境，而不是控制 高度一致,松散耦合 市场最高薪酬 晋升与发展 为什么文化很重要？我们的文化试图支持什么？ 文化是一个公司如何运作 是什么实践让Netflix在科技和人员变革的同时保持了持续的发展？ 持续成功=收入,利润和声誉持续增长 需要一种能支持快速创新和有效执行的文化 需要一种能支持快速创新和有效执行的文化 两者都需要持续增长 两个目标之间存在矛盾；创造力和制度之间 需要一种能够支持高绩效的人进行有效团队合作的文化 需要一种能够支持高绩效的人进行有效团队合作的文化 高绩效的人和有效的团队合作也会存在矛盾，因为人才会有强烈的个人意见 需要一种可以影响到大多数组织的，在其成长过程中避免僵化、政治、平庸和自满的文化 这些幻灯片是我们目前最大限度保持持续成功可能性的最好想法 我们的文化是一个进行中的工作 每年我们都试图进一步完善我们的文化,因此我们学到了更多 * * 好的环境 与公司相连/功能性目标 相对优先权（重要性/时间性敏感度） ---关键的（即刻就需要发生），或者…… ---得到会很好（当你能够得到时） 精确的水平及提炼 ---没有错误（信用卡处理，等等），或者... ---相当好/能够修正错误（网站），或者... ---粗略的（实验性的） 关键利益相关者 关键的量度/成功的定义 * 为什么要通过环境进行管理？ 高素质人才在理解了环境之后会工作得更好。 * 投资环境 这就是为什么我们开办新员工培训学院，为什么我们对策略和结果在公司内部如此开放 * 我们文化的七个方面 我们注重价值观 高绩效 自由与责任 设置环境，而不是控制 高度协调,松散耦合 市场最高薪酬 晋升与发展 * 企业团队合作的三个模型 1.紧密耦合、高度统一的庞大而僵化的组织形式 2.单打独斗，各自为战的组织形式 3.高度协调，松散耦合的形式 【参考】海尔张瑞敏：“航母”般生硬的组织，是紧耦合结构，只要坏一个齿轮或螺丝，就趴窝了；现在是松耦合结构，一两百块并联体，死了5块，其他生长茂盛。现在海尔只有三种人：平台主、小微主和创客。 * 紧密耦合的庞大僵化组织 高级管理层关注所有的细节 ——例如CEO亲自面试所有候选人和广告 许多部门内部的支持会议 通过协议保持其他团队具有同等的取悦客户的优先权 “牛仔们”很难创新并感到精疲力尽 通过集中管理产生高度的协调，但效率很低，并且伴随着规模的扩大变得更缓慢 * 单打独斗各自为战的组织 每个团队几乎不经过协调只执行自己的目标 需要经过协调再进行工作 部门之间的异化和猜疑 只在部门间彼此相互独立时才能够良好运作 ---例如：通用公司旗下的飞机引擎部门和环球影城部门 * Netflix的选择 1.紧密耦合、高度统一的庞大而僵化的组织形式 2.单打独斗，各自为战的组织形式 3.高度协调，松散耦合的形式（既庞大又灵活的组织） * 我们文化的七个方面 我们注重价值观 高绩效 自由与责任 设置环境，而不是控制 高度协调,松散耦合 市场最高薪酬 晋升与发展 * 支付市场上最高的薪酬是高绩效文化的核心 一个优秀的员工能够完成更多的任务，并且比两个普通员工占用更少的资源。 我们努力只聘用出色的员工 * 对个人来说，市场高层的三个测试 1.他在别处能够得到什么？ 2.如果更换员工，我们需要付出什么？ 3.我们需要为留住人才付出什么？ ---如果他们在别处有更好的职位可去 * 做伟大的判断 目标是：对每个人来说，这里都是他在市场中能够得到的最好位置。 ---比其他任何需要他的人支付更多的薪酬 ---支付给他们的成本和更换员工一样 ---如果他们在别处有更好的选择，支付给他们足够留得住他们的薪酬 * 头衔并不怎么起作用 许多人都有“职业协会运动员”的头衔，但是他们并不怎么精通 同样的，如果所有人都有“高级市场经理”或者“工程设计师”的头衔，其实并不怎么有效 所以薪酬的艺术在于对每个雇员回答上述三个测试 * 年度薪酬评估 对于许多公司，招聘是基于市场进行的，但在Netflix，我们也进行基于市场的年度薪酬评估 ---在招聘时也适用 本质上讲，为了更合理的薪酬，每个员工需要每年进行回聘 ---在年度薪酬评估中，经理需要对他的每个雇员回答关于雇员个人市场的三个测试问题 * 没有一成不变的预算 每年都不会进行集中管理 取而代之的是每个经理对人力与市场进行评估---市场在不同的领域有