第11章 供应链风险管理.ppt

* 实现这样的方法，需要企业在产品设计时，注重生产流程标准化和生产流水线通用性。 * 通过在几条生产线上使用同样的P型闸来简化预测的要求。这体现了预测特性的哪个方面？——集中预测更加准确。 * 当公司的一家供应商中断的时候，可以依靠别的供应商。例如福特在召回“探险者”越野车使用的650万个轮胎时，如果没有轮胎规格的标准化，找到安全的替代轮胎可能需要花费好几个月。 * 隶属美国福特公司的陆虎公司前几年宣布，由于其唯一的汽车底盘供应商已经破产，公司可能不得不终止四轮驱动车的生产。据估计，建立另外一条可供选择的供应源将会消耗大约6个月的时间，考虑到许多重要成本，路虎公司别无选择而只能资助该供应商，以使汽车底盘的生产得以继续。 99年台湾的地震实际上影响了绝大多数硬件设备供应商。同时也使得世界内存价格升高5倍。 到底我们应该怎样选择供应商的方式呢？ 显然，问题不在于有一个或者多个供应商，而是采购策略是否合理。 * 诺基亚和爱立信都接到了飞利浦公司的警告，然而一个公司迅速做出了反应，而另外一个却没有。 3M公司拥有强大的创新能力。为了鼓励创新，它甚至鼓励它的设计师把15%的时间花在他自己选择的项目上。 美国海军陆战队着力培养其战士的自豪感。 丰田公司的文化是“对人的尊重”，这是它们企业在生产运营中不断获得创新的源泉。 * 这两个事例中，解决问题的员工都承担了个人责任，来监督这个运作流程的进展。不论在接到电话时，还是在解决问题的过程中，它们并没有把责任推给其他人，尽管他们并不是送货员，解决这个问题并不是他们工作的一部分。这体现；了一种为客户服务的理念，体现了一种企业对员工随机应变权力的赋予态度以及对员工及时采取行动的鼓励态度。 * 企业的轮岗是进行交流的很好的手段。 在要求立即行动的情形里，灵活性组织容许并授权”最先反应人“的个体行动。处在第一线的员工可能最先发现问题，而他们的立即反应往往能防止问题的恶化。丰田生产线的任何一名工人都可以鸣响警报，当他发现任何质量问题时，只需拉响警报即可。在几秒钟内，监管员和专项技师们会赶到发生问题的生产环节解决问题。如果问题在60秒内不能解决，生产线必须停止，并在重新启动前解决问题。 曾经讲过的西南航空的案例。热情也是归属感，如同企业的文化并为之奋斗，自我实现。UPS的快递司机深刻理解他们送出的包裹时他们顾客生活的一部分，因此包裹必须按时到达。谦逊，拥有热情的员工不会满足，总认为他们可以做的更好。 ”正常“的冲击或者演习，可以塑造一种”为任何事做好准备“的心态，渗透企业的各个阶层。UPS认为，”冲击在UPS真的很正常“。 * 改善供应链就是简化供应链、提高过程的可靠性、降低多变性和复杂性。 可靠性——选择供应商不仅要关注价格，还要关注其提供服务的可靠性 多变性——通过质量管理进行控制 复杂性——产品生产品种数、产品数量、零部件数量、供应商数量及他们的分布等 * 我们还应该加入文化因素。 62 * 部件标准化 当丰田公司在爱信火灾后检查P型闸使用情况时发现，小小的汽车刹车部件有着太多的型号。100多种小部件使得火灾后复原的努力呗复杂化所耽搁。丰田重新设计了产品线，把此类刹车器型号种类减少到了12种。这一举措有两个目的： 为了应对可能再次出现的需求急增而需要迅速引入新的供应商，可以通过简化对其他供应商的要求来增加公司的弹性。 通过在几条生产线上使用同样的P型闸来简化预测的要求。 62 * 部件标准化的使用体现的是精确满足特定需求（比如特殊的部件）与快速市场反应和更高的部件可得性之间的权衡。 使用标准化部件的设计拓宽了供应商的基础。 62 * 灵活性的人员配置 西南航空公司有将近400架飞机，全部都是波音737。公司给每架飞机都制定了紧凑的时间表，每架飞机在地面停留的时间只有20到30分钟，公司行为每架飞机每天能够飞行7此。单一类型的飞机意味着西南航空公司可以交换飞机和机组人员。 西南航空的标准化无孔不入。在波音737的最近机型中，波音公司设计了一种电脑屏幕替代过时的模拟信号表盘驾驶舱。但是为了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司吧新设计做的看起来像过去的蒸汽计量表盘，这样分析员会感到更加熟悉，可替代的驾驶员座舱意味着飞行员可以互相替代，并减少培训成本。如果某架飞机遇到维修或者飞行员耽搁了，西南航空公司不需要打断它们十分敏感的时间表；该公司的任何一个飞行员可以驾驶该公司的任何一架飞机飞任何一条航线。 62 * 可替代性总结： 得益于风险汇集的作用。 标准化创造了可替代性，可替代性创造了灵活性以应对突然地冲击。 可替代性隐含的是同质性，这和当前的个性化消费时代有一定的冲突，需要进行平衡和取舍。 62 * 7.3.6 灵活供应策略 单源采购优劣： 多源采购优