中层管理服务理念.docVIP

中层管理者的服务理念 “中层管理者”处于中间的位置：在高层领导者之下，在部门所有人之上．与基层相比，中层有更多的机会直接向高层领导申述自己的意见，接受高层领导的耳提面命，能更快、更多、更准确地获得那些为基层所广为关心的诸如工资福利，人事变动、考核晋升、发展规划等方面的信息；与高层相比，中层对基层普遍有着更全面深入的了解，知道他们的所急所欲和对上级决策的真实态度，也可能更清楚组织的实际形象，这是一个方面。另一方面，中层管理者既是组织战略决策的第一执行者，又是所在部门的直接管理者，同时还是整个组织体系运行过程中必不可少的协调者。要在这几个不同的角色中伸展自如，最好的办法之一就是努力使自己成为组织中最优秀的服务者。只要养成了服务的习惯与心态，中层管理者在开展工作的时候才能保持高涨的热情．才能得心应手。 一、中层管理者的服务观念 中层管理者的管理职能是毫无疑问的，但如果把它的职能仅仅理解为管理，那就落伍了，学校中层管理者的职能应演转变．每一个部门，每一个岗位都要开动脑筋想一想，看我们能不能为学生、为教职员工、为所有与我们有合作关系的单位开展”一站式服务”，或者让我们现有的服务方式变得更体贴人微? 要实现从管理到服务的转变，关健在观念。如果简单地将“管理”理解为就是布置工作，发号施令，就是监督、裁判甚或小团体主义，那就肯定无法融入服务，无法转变职能。相反，如果我们的中层管理者都能意识到管理就是服务、服务就是最有效的管理和优秀的管理者首先应该是服务的楷模，那么我们的工作作风、工作态度就会发生根本的转变：原本不胜其烦的工作可能变得轻松和有意义了；原来讨厌的部下也可能变得顺眼了；原来和自己别别扭扭的部门竟也顺畅多了．为什么?就是因为你把自己摆在服务的位置上，意识到在学校这个整体里人人为我，所以理应我为人人。这样一来，人与人之间、部门与部门之间的关系就简单多了，矛盾就少多了，管理自然就好多了。可能我们中的不少人都有过这样的感觉：有时部门与部门之间办事大累，无效劳动太多，有时候甚至眼看着人家出错也不吭声，这些都源于合作意识不足，或者心胸不够开阔，而服务观念恰恰与合作、气度等有着密不可分的关系。 二、中层管理者的服务技巧 没有正确的观念指导，肯定搞不好管理，但是光有好的愿望而没有能力(技巧)支撑．同样不能搞好管理。既然管理就是服务，要让管理出成效，就需要掌握服务技巧．怎样才能练就过硬的服务技巧呢?我认为，一事制度的建立与保障．二靠规范到位的严格训练．我们的每一个部门、每一个岗位都应该有详细的工作职责，工作程序、考核标准等，而这恰恰正是我们目前所缺少的。我们应该切切实实地组织每一个部门、对每一个员工进行严格规范的训练，用一句时髦的话来讲就是“格式化”。近年来，我们各个部门，没少提出很多很好的管理理念，但我们最基本的管理训练却没有做好。部门新来了员工，简单的训练、把制度布置下去。至于这位新员工手上做的事到底应该通过多长时间的训练才算到位．该怎样训练?没有，反正进来了就先干．最多给你指个“老”员工让你跟着干，这个人若好心大度就教你，否则你就只能“偷师”、“自摸”了。表面上看好像省略了专门培训的成本，实际上这同样是需要成本的，而且付出的成本更大更高。因此，重视新人入职的初始培训，加强对全体员工的后续培训，是我们提高和保证服务质量的最根本，最重要的措施之一。 三、中层管理者的服务水平 中层的服务水平主要用服务效率和质量这两个指标去衡量。 有人说，现在的高层管理者应该抓的就三件事情：一是制定战略，二是抓队伍的执行效率，三是密切关注生存环境的变化。既然高层要抓效率的执行，当然需要中层的呼应和配合，而且由于中层面对的人员数量更多，素质参整不齐，工作更具体琐碎，因此中层抓效率的难度、力度从某个角度来讲会比高层更大。效率的提高主要依靠观念的指导和能力(技巧)的支撑。 服务质量的保证首先要求中层管理者对公司的决策、制度等是一个坚定不移，精益求精并且是充满了主动性的执行者。在这里我想给大家讲一个外国的管理故事：有A、B两人，从小是同学，成绩相若，又同时进入一家公司任职。一段时间以后，A获得了提升，B很失落。有一天B终于忍不住了，找到经理质问为何只提拔A而不提拔他?经理没有立即直接回答他的问题，只是要求他先到市场上看看有没有土豆卖?B去后转来回复说有。经理又问多少钱一斤，B又跑去问明后回复。经理再提出再看看货样，B只好再跑了一趟。完事后经理让B先别走，然后将A叫来，当着B的面，经理重复了刚才对B所提的第一个要求：到市场上看看有没有土豆卖?A去了，回来告诉经理：市场有卖土豆的，多少钱一斤，并且呈上了货样，还把与土豆价格相若的西红柿等衣产品的货样、售价一一呈上，报出。这时候，经理才语重心长地对B说：现在，你应该得出你刚才所提问题的答案了吧?B心服口服地点头。对于经理的指示，