第五部分企业总体战略.pptVIP

第五章 企业总体战略;第二节 稳定型战略 ;三、稳定型战略适用性：;四、稳定型战略的利弊分析; 五、类型 ;第三节 发展型战略（增长战略） ;三、发展型战略的特征： 1、公司不一定比整个经济发展的更快，但确实要较产品销售的市场发展的快； 2、公司试图延缓或者消除其行业中价格竞争的危险； 3、公司定期地开发新产品、新市场、新工艺以及老产品的新用途； 4、公司总是获得高于市场平均水平的利润率； 5、公司不是去适应外界的变化，它是试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应他们自己。 ; 四、发展型战略是使用最多的战略的原因 1、动态环境中增长是求生的手段 2、扩大规模和销售生产规模经济效益 3、高层企业管理者的增长等同于他的成功 4、增长掩盖了失误和低效率 5、发展越快越能得到提升 ;五、发展型战略的适用条件： 1、宏观经济，行业经济的状况进行分析（从外部环境取得资源） （消费者的需求） 2、符合国家的方针政策； 3、公司有能力，人，财，物，信息； 4、企业文化是否保守。 ;六、发展型战略的利弊;七、发展型战略的类型;（二）一体化战略（integration） ;纵向一体化类型 1、原材料 2、完全一体化 3、锥形一体化;（2）、采取纵向一体化战略的条件： 1）、不确定性越强（机会主义）； 2）、交易频率越高； 3）、资产专用性越高。 ;（3）、采取纵向一体化战略的利弊: 采取纵向一体化战略缺点： A、减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力减弱； B、增加了退出障碍； C、需要耗费大量资金； D、不能有效客服组织成本（组织僵化性、惰性）。;纵向一体化战略优点： A.向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 B.如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。 C.向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库从积压和生产下降的局面。 D.当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。 ;E.采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。 F.一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 ;2、横向一体化（水平一体化）;弊端： A、政府法规的限制； B、兼并后的管理难度增加。;（三）、多元化经营战略（diversification多样化、多角化）;企业类型;产品类型;3、相关多元法的做法 （1）内部创业 （2）收购 （3）合资 ;4、多元化经营战略动机： ①、内外原因： A外部原因： a、市场容量有限（社会分工、供需平衡、生命周期）； b、市场集中程度的提高； c、市场需求的多样性和不确定性； d、政府的反垄断措施。 ;B内部原因： a、充分利用剩余的资源； b、目标差距诱因（现状—既定目标） c、一体化中的不平衡 ; ②、企业寻求生存机会的动机； ③、最高层领导的成就感； ④、个人对企业的控制力（多样化是经历曾获得更大的权利） ;5、多元化经营战略条件： A、企业在准备多远化经营时要对其资源进行评估； B、资本市场是否便于企业获得资金； C、建立一套相应的多样化投资、决策体系； D、多样化经营战略的实施也很重要。 ;7、我国多元化经营战略的发展历程：;8、多元化经营战略收益与风险：;（2）缺点： A、管理跨度增大，层次增多（增加了管理的成本）； B、导致资源的分散； C、进入壁垒和障碍。 ;九、发展战略的实施方式： ;（二）内部创业 1、条件： （1）当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法。 一般来说，追求相关或紧密相关多元化的企业经常采用内部创业法。 （2）即使缺乏新业务领域中所需要的竞争力，企业在进入新出现的或萌芽期的产业（其中还没有掌握竞争力的现有企业）时仍然可能追求内部创业的方法进入这一产业。;2、缺陷 （1）进入的规模太小 大规模进入新业务是企业成功的关键 短期内（巨大的开发成本、初期的亏损） 长期可以产生大于小规模进入的回报（规模经济、品牌忠诚、进入分销渠道） （2）新产品商业化不力（忽视市场的基本需求） （3）新业务或企业管理不善（众多的内部创业项目）;（二）收购：是水平整合战略的主要方式，是垂直整合和多元化战略的主要部分。 收购的利弊如下： 收购的好处： A、增加企业的市场实力； B、克服进入障碍，增加进入市场速度 C、避免新产品开发的成本和风险； D、提高多样