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供应链环境下的绩效管理 （内部资料） 文章结构 前言：绩效管理的重要性及理解误区。 第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原则。 第二部分：绩效管理的步骤。 第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的应用。 第四部分：个人总结。 绩效管理的重要性 ●摩托罗拉的观点： 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 ●寻找约束(约束理论) ●建立标杆（标杆管理） ●激励机制 ●持续改进 绩效管理中的误区 误解一：将绩效评价等同于绩效管理 误解二：绩效等于业绩 误解三：绩效考评就是对人进行考核 误解四：考评就是为了发奖金 误解五：考核者是人力资源部 误解六：及早进行360度考核 绩效管理的概念 （1）基于HR的绩效管理 摩托罗拉 定义为：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：????1、员工应该完成的工作；????2、员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；????3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好；????4、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；????5、如何衡量绩效；????6、确定影响绩效的障碍并将其克服 （2）基于物流系统（供应链）的绩效管理 解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。 1、强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现 2、事实的管理（Management by Fact,MBF）而非目标管理（Management by Objective,MBO） 发展历程 (1)观察性绩效评价阶段：主要在19世纪以前，企业规模小，对其评价意义不大，故评价以观察为主。 (2)统计性绩效评价阶段：19世纪工业革命后，企业规模扩大，评价工作愈显重要，企业设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。 (3)财务性绩效评价阶段：20世纪50～60年代 ，卖方市场，以低成本实现利润最大化，企业以财会指标（投资报酬率、经营收入、投资回收期等）来衡量经营管理绩效。 (4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段 ： 20世纪70年代后，买方市场，由成本管理向客户关系管理发展；80年代后期和90年代，设计出综合的企业绩效评价指标体系。 绩效管理的原则 （1）能够反映客户、企业和供应链自身的需求 （2）指标尽可能量化，并易于理解，能够作出前后一 致的解释和综合反映评价对象的真实价值 （3）不要企图在一套绩效管理系统中解决所有的问题 （4）绩效管理系统应当自上而下实施，在组织内要做 到公开化和透明化。 （5）经常进行双向沟通和反馈。 （6）不到万不得已的时候不要改变绩效管理系统。 （7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度 绩效管理的步骤 1、绩效管理的战略环境分析、战略目标确定及评价体系框架 模型的确立。 2、确定绩效管理对象。如HR员工、物流过程、供应链等。 3、确定绩效评价指标及其计算方法。 4、确定评价方法。 5、记录现有绩效表现。 6、设立绩效目标。 7、进行绩效评价。 8、对绩效进行持续跟踪观察和测量。 9、交换绩效反馈信息。 10、制定行动计划，即制订具体的绩效实现策略。 11、持续改进、不断循环。 目标范例 在12个月内使某地区的销售利润增长10%。 绩效管理对象的确定 ▲ 绩效管理的对象由企业的经营目标决定 ▲ 企业经营目标： 为实现企业远景和任务而制订的在一定期限内企业 应当取得的经营成果 ▲ 绩效管理对象确定： 经营目标按层次分为整体目标和分目标，按时间分为长期目标和短期目标，按业务内容分为赢利目标、顾客服务目标、员工目标、社会目标等。每种目标的实现都依赖于一些关键任务的完成，通过对经营目标进行分析，可以得到每个目标的关键成功要素。这样就确定了进行绩效管理的对象。 评价指标的选取 （1）Pawar和Driva的调研结果，总成本、实际成本与预算成本之比、实际完成时间与预定完成时间之比、市场提前期和生产前的试验领域，已经成为企业目前在