精益制度.docVIP

精益改善项目管理办法 1.目的 为了进一步规范公司范围内精益改善项目管理，促进全员参与精益改善活动，确保公司生产经营工作顺利完成。 2.适用范围 通力公司范围内公司级、系统级和部门级的精益改善项目的立项、监督和评审。 3.职责 3.1生产制造部 精益改善项目的归口管理部门 3.1.1负责精益改善项目管理办法的编制及修订； 3.1.2负责精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作。 3.2各职能部门、分厂及子公司 3.2.1负责本单位或本部门精益改善项目的立项申报工作； 3.2.2负责配合相关单位的项目实施工作； 3.2.3负责联合对项目完成情况进行评定； 3.2.4负责项目成果的移交和实施。 4.定义 4.1精益改善：在准时交货、生产效率、库存、生产周期、质量管理、设备管理、现场工作环境、员工整体素质、剔除浪费、管理提升等方面的方法流程前后发生可对比的改变，带来实际性正面效果的临时性变革活动。 4.2项目：指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 5.培训和资历 5.1所有项目必须经过公司精益改善管理相关知识培训。 6.工作程序 6.1项目实施计划 6.1.1项目来源 6.1.1.1根据公司年度目标及现状或公司发生重大变化，管理工作的任务和要求等制定改善项目。 6.1.1.2各部门和分厂依据本单位年度目标和指标制定改善项目。 6.1.1.3员工自发的改善项目（班组创新活动、自主改善提案、QC活动）。 6.1.2项目小组成立 由指定项目组长或项目发起人负责项目组的组建，对于指定项目，组长需在指定项目后一周内完成人员组建，项目组成员范围包含公司所有部门、分厂及员工，必要时可申请公司人力资源协助。 6.1.3项目目标确定及现状分析 6.1.3.1申报项目前需项目组成员依据项目性质或范围确定项目改善目标，并在一周时间内完成项目指标的前期数据收集。对于某些确实不能量化的项目目标，必须有明确的描述或照片来显示现状，以备项目过程评定。 6.1.3.2所有精益改善项目必须由项目组确定项目效益，经财务部门及相关部门进行审核，项目收益包括硬性经济收益和软性收益（顾客满意提升和人才培养）。 6.1.4项目立项及计划的确定 6.1.4.1生产制造部精益管理科协助项目组在确定改善项目、项目小组成立、项目现状确定后，填写《精益改善项目立项表》，并考虑项目阶段改善目标，明确支撑目标完成的具体的措施，完成《精益改善项目推进计划》。 6.1.4.2生产制造部精益管理科组织公司精益改善主管领导和相关部门对《精益改善项目立项表》和《精益改善项目推进计划》进行评审，并由公司精益改善主管领导签字批准。 6.1.4.3精益改善项目级别判定依据 6.2项目计划实施与监控 6.2.1项目过程辅导与控制 6.2.1.1项目组成员严格按照项目计划时间节点进行控制、实施。 6.2.1.2生产制造部精益管理科参与项目改善，进行过程辅导及相关改善工具的培训。 6.2.1.3生产制造部精益管理科根据项目实施节点进行检查、督促项目进度。 6.2.2精益改善项目变更 6.2.2.1项目人员变更。由于人员调整或离职影响项目进度的。 第2/4页 6.2.2.2项目目标变更。由于核算方式变更或其它不可抗拒因素造成统计口径变更的。 6.2.2.3项目完成日期变更。非项目组原因或由于项目改善存在困难，确实需要延迟。 6.2.2.4所有变更需项目组长填写《精益改善项目变更申请表》，由本单位负责人签字确认提交生产制造部评定，经公司精益改善主管领导批准后方可进行变更。 6.3项目完成数据的收集、验收及分享 6.3.1数据收集： 6.3.1.1项目组根据立项目标值对改善后的相应数据进行收集、统计分析；对于某些确实不能量化的项目指标，必须有明确的描述或照片来显示改善效果； 6.3.1.2对改善后的项目收益进行计算，明确其硬性经济收益和软性收益，由财务部门等相关部门审核。 6.3.2项目验收 6.3.2.1生产制造部邀请相关领导、专家及相关部门组成验收小组，深入现场对项目改善情况进行评定。 6.3.2.2生产制造部精益管理科协助项目组完成项目总结汇报资料，明确改善后目标完成情况、效果对照、改善亮点等主要内容，并组织召开改善项目评审大会。 6.3.2.3由项目组对通过验收的项目移交推广于后期具体实施单位或人员。 6.3.2.4科室、车间或班组级项目根据对应的项目类别文件执行。 6.3.2改善分享 6.3.2.1生产制造部精益管理科根据集团公司要求按期上报精益改善项目成果，参与集团评比。 6.3.2.2由项目组组长或成员在集团精益改善大会上进行项目交流、学习。 6.4项目成果激励 6.4.1精益改善项目项评价标