全面预算管理优秀课件.ppt

* 16 * * * * * * * * 华润超级整合实验——现金集权下的25个利润中心 战略设想：以资产为纽带的“集团多元化、利润中心专业化”企业。 1990年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。 1999年开始操作一套极为严格的6S管理体系。 实际6S管理体系的真实意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。 6S的具体内容： 利润中心编码体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system) 利润中心评价体系 (Profit center measurement system) 利润中心审计体系 (Profit center audit system) 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system) 利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。 6S制度中最重要，也是目前华润集