集团化项目管理思路及项目管理部定位职责.docVIP

项目管理部工作职责及管理思路 项目管理部是集团公司实施项目集团化管理的责任部门，其工作核心是对项目进行过程监督。通过建立项目信息体系、预算体系、制度体系，对项目进度、投资、质量三要素进行动态管理，实施预防性控制、检查性控制、纠正性控制有效防范项目实施风险，确保项目按照集团公司计划实施达到公司预期目标。 近年集团公司抓住机遇，不断实施项目建设实现战略目标，集团公司项目管理现状：1、项目多、规模大；2、项目实施“三边工程”推进模式；3、技术及专业管理力量薄弱，设计变更多；4、实施过程中随意性大；5、概预算管理缺乏力度、深度；6、项目进度、质量及投资没有达到公司预期。 一、项目实施过程与集团化管理 1、横向管理 （1）建立动态管理关系。收集各板块项目进度、投资的实际数据，分析实际与计划的关系，形成项目周报、项目月度信息简报上报集团公司，形成信息反馈项目实施机构执行集团公司决定。 （2）建立项目年度投资计划。将项目投资目标按进度、专业分解到月度和物资、安装、土建各专业，形成公司项目投资分布表。 （3）建立专业管理、服务中心。对项目实施过程中的关键过程或环节进行专业管理，如单项工程的施工组织及施工方案进行备案管理；审查单项工程预算并监督实施；对项目建安工程关键问题提出专业建议。 （4）组织项目监督管理和服务工作。主要针对异地大型项目，组织审计监察部、交易及法律管理部和项目管理部共同成立投资控制小组，负责项目过程监督和集团化业务管理的现场办公。 （5）建立项目绩效机制。根据项目实际推进情况向集团公司提交考核建议。 2、纵向管理 序号 实施阶段 项目三要素管理内容 集团化管理要点 管理涉及的制度流程 管理成果 管理方法 备注 1 机构设置 1、项目实施机构设置。 2、项目实施范围及进度计划、投资目标。 3、项目考核。 1、集团公司职能部门与项目管理机构的业务流程。 2、项目管理机构的考核。 3、配备相应建安人员。 4、各种目标的确定。 《项目建设组织机构模式》 1、项目指挥部或项目组及职责。 2、项目管理部机构与集团公司职能部门业务流程。 3、项目指挥部考核方案。 4、项目投资目标；项目总体进度计划；项目建设目标。 负责或参与具体工作。 项目管理部工作具体体现在：各种计划、目标制定、调整；项目组织机构及职责确定；项目实施过程涉及制度流程的制定；项目日常考核建议、项目各种台帐、项目周报、项目月度信息简报、项目阶段性分析报告、项目专题调查报告等方面。 2 设计阶段 进度方面：1、审核进度计划。2、跟踪进度执行。 质量方面：1、质量目标；2、制度及规范执行。 投资方面：优化设计实施情况。 1、技术方案论证。 2、施工图审查。 3、设计变更。 4、关键技术落实。 《技术方案论证管理办法》、《施工图三校两审制度》《设计更改管理办法》 1、设计详细进度计划。 2、设计管理专项检查报告。 1、定期检查。2、日常跟踪关键技术的落实情况。 3 物资采购阶段 进度方面：1、物资到货计划；2、重大物资制造过程跟踪。 质量方面：物资是否满足技术附件、合同以及相关标准要求。 投资方面：控制在预算范围内 1、是否按时到货。 2、重大设备进度、质量是否可靠。 3、验收是否按制度执行并进行维权。 4、采购实际投资。 《物资采购管理办法》、《物资验收管理办法》 1、物资采购台帐及资金计划表。 2、动态物资到货计划表。 3、验收体系专项检查报告。 4、重大物资跟踪管理台帐。 主要由投资控制组完成 1、负责建立台帐，日常维护。 2、定期检查。 4 施工阶段 进度方面：1、单项工程进度计划（进度目标的分解）。2、跟踪进度执行。3、调整进度计划。 1、各单项工程实际进度跟踪、评价、分析。 2、工期调整和理性分析及工期调整目标确定。 《单项工程进度计划制定管理规定》《项目进度管理办法》《施工日志管理办法》 1、单项工程进度计划及调整计划。 2、进度分析报告。 3、加快实施进度的建议。 1、具体参与；2、日常跟踪；3、定期检查。 投资方面：1、单项工程投资预算（投资目标的分解）。2、工程计价及取费。3、施工方案管理。4、施工材料价格确定。5、隐蔽验收，工程量验收。6、工程变更管理。 1、预算执行情况。 2、资金支付。3、工程招标费率的确定。4、施工方案的实施。5、施工材料价格的确定。 《工程预结算管理办法》《工程未计价材料管理办法》《施工方案管理办法》《工程招标管理办法》《工程验收管理办法》《工程现场签证管理办法》《施工单位管理办法》《资金管理办法》 1、各种台帐；2、审批的预算及预算执行情况分析；3、审批后的施工方案；4、招标文件及施工单位专业资质的审查。5、施工材料价格（可由交易负责确定）。6、工程量验收表及签证（由投资控制小组具体实施）。7、结算