高科技企业的并购战略与风险化解对策.总结.docVIP

高科技企业的并购战略。 并购是高科技企业实现超常规扩张的最佳战略。认准了并购这一条扩张途径，接着需要解决的问题就是：如何确立并实施并购战略，使其服务于企业的扩张发展战略。企业并购的一般流程可用图1来表示深圳证券交易所：《上市公司并购重组指南》（修订本）1998年，第17页。： 深圳证券交易所：《上市公司并购重组指南》（修订本）1998年，第17页。 图1：企业并购的一般流程 企业发展战略 企业发展战略 外部环境/内部环境 外部环境/内部环境 目标企业搜寻 目标企业搜寻 反馈调整 反馈调整 可行性分析 可行性分析 情报信息目标企业调查并购决策 情报信息 目标企业调查并购决策 并购决策 并购决策 风险并购价格分析并购决策 风险 并购价格分析并购决策 资产评估 资产评估 并购成本分析并购决策 并购成本分析并购决策 确定并购价格与方式 确定并购价格与方式 谈判/投标/股市运作等 谈判/投标/股市运作等 签约/公告/并购成功 签约/公告/并购成功 融合重整 融合重整 在此主要结合高科技企业并购的特点，分析并购流程中的以下几个环节：确定并购的战略目标；选择并购方式；并购后的整合。 并购战略目标的选择。 传统企业并购分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购的战略目标是实现规模经济和提高行业集中程度，减少竞争者的数量，提高销售渠道利用率和技术利用率，改善行业结构，避免恶性竞争，快速有效地占领市场。纵向并购的战略目标是通过对上、下游行业企业的收购，明显提高与供应商和买主的讨价还价能力，以公司内部交易取代市场交易，降低经营风险，扩大区域经济规模。混合并购的战略目标是实现跨地区、跨行业的多元化经营，降低投资风险，改善、优化企业自身的产业结构，积极参与和尽力扩张企业可占领的市场。与传统企业相比，高科技企业并购的战略目标却更多元化。高科技企业并购目标模式又可分为高科技企业之间的并购、高科技企业并购传统企业、高科技企业并购壳资源三大类： 1.1.1 高科技企业之间的并购。 通常有以下几种战略目标： 其一，扩大规模实现生存。众多的高科技企业，比如生物技术公司，在创业后往往因得不到资金支持而后继无力。其弱点就是缺少规模，没有规模就没有吸引力。从这个意义上说，规模是生存的前提。并购能达到规模的扩大，增加新兴企业对资金的吸引力。这类并购往往是横向并购。例如，搜狐收购中国人网站就是以此为主要战略目标。由于其商业模式缺乏赢利渠道，加之纳斯达克对网络股及中国概念股的冷淡，中国人网站在完成第二轮融资后，就不再受到投资者的垂青，面临着生存危机。搜狐对中国人网站的收购，造就了中国第一大门户网站，并引发了门户网站的大合并浪潮。我们看到，当今知名的高科技企业如微软、思科等无一不是通过并购实现发展的，其并购史都是从横向并购开始，依次发展到纵向及混合并购。搜狐并购中国人网站正是处于最初层次上的横向并购。 其二，追求客户资源增值。对于某些新兴产业，客户数量的重要性超过了对短期利润追求的重要性。通过并购可实现彼此客户的共享。最典型的案例是网络公司、有线电视公司、电信公司的交叉并购、业态融合，即三网合一，并购的战略目标就是为了最大限度地共同使用客户资源。这类并购往往是混合并购，导致多个行业的大整合或称产业再造。去年以来美国的FOX、CBS、NBC等几大电视媒体企业纷纷收购网络企业，有线电视公司纷纷同电话公司合并合作，ATT 及新加坡电信等大型电信公司也都宣布了向网络业进军的计划。经过融合、重组后的这些产业，尤其是新的信息产业，已经包含了过去的电信、网络、传媒等产业，但又同过去传统的电信、电视、新闻、娱乐有了很大的区别。 其三，获取先进技术及研发能力。例如上文提到的思科公司把整个硅谷当作自己的实验室，大量收购拥有新技术和开发人员的小型企业。再如朗讯公司并购世界第四大的数据网络公司恒升公司，是为了获取恒升公司在广域网（WAN）和智能网（IN）方面的世界领先技术，与在此领域技术领先的思科公司抗衡。此类并购可以是横向并购，增强企业在本行业内的持续竞争力，也可以是纵向并购，延长本企业的产业链。 其四，强烈体现资本意志。对资本（尤其是风险资本）的依赖度高，是高科技企业的特点，此特点自然也被带进了高科技企业的并购中。例如，作为新经济代表的互联网企业的并购，故然是为了优势互补，迅速增加网站点击率，提高知名度，集聚人才，但在很大程度上还是迫于资金的压力不得已而为之。此类并购的战略目标强烈体现了资本的意志——要尽快盈利。 1.1.2 高科技企业并购传统企业。主要有两种战略目标： 其一，营造收入。高科技企业盈利性极不确定，故高科技企业也有涉足传统产业，获取较稳定收入的动机。 其二，掌握资源。高科技企业也需要传统企业的某些资源。比如，代表新经济的全球最大的国际互联网服务商美国在线（AOL）并购了代表传统媒体业