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某公司薪酬体系及绩效管理方案 目录 薪酬管理体系 绩效管理体系 调研/访谈中发现的主要问题 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； 薪酬体系改善指向 XX集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置 各职位薪酬在XX集团中的相对水平 XX员工薪酬的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则 薪酬水平 薪酬结构 薪酬体系 薪酬体系改善指向 1、调查市场薪酬水平，明确XX行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证XX关键岗位的薪酬具有一定的竞争性 2、设计适合XX实际的薪酬带宽，制定对位入级标准 3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬 5、在充分分析XX业务及人员特点的前提下，选择适合XX的长期激励方案（长期激励分配及支付方法） 4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例 设计XX整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 弱 合理的薪资体系 XX需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证XX薪酬水平的外部竞争性 凯捷建议通过职位评估建立XX内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样” 职位评估能够帮助XX集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 跨部门的职位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体职位基本工资支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的钮带 提供与外部职位薪酬相比较的依据 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估后 总经理 总监 经理 总分数 岗位级别 汇报关系 岗位价值 岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间 评估前 职务 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 创新 知识 沟通 对象 创新 复杂性 知识 团队 应用范围 总计1210分 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 26－50 40 51－75 41 76－ 100 42 101－125 43 126－150 44 151－175 45 176－200 46 201－ 225 47 226－250 48 251－ 275 49 276－300 50 301－325 51 326－350 52 351－375 53 376 －400 54 401－425 55 总分范围 职级 426－450 56 451－475 57 476－500 58 501－525 59 526－ 550 60 551－575 61 576－600 62 601－625 63 626－ 650 64 651－675 65 676－700 66 701－725 67 726－750 68 751－775 69 776－800 70 801－825 71 总分范围 职级 826－ 850 72 851－875 73 876－900 74 901－ 925 75 926－950 76 951－ 975 77 976－1000 78 1001－1025 79 1026－1050 80 1051－1075 81 1076－1100 82 1101－1125 83 1126－1150 84 1151－1175 85 1176－1200 86 1201－ 1225 87 基于XX未来的战略和组织结构的要求，凯捷和XX组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2) 基于XX未来的战略和组织结构的要求，凯捷和XX组成联合团队，对新组