论产业升级下我国企业集团资金集中管理模式.docVIP

PAGE PAGE 1 论产业升级下我国企业集团资金集中管理模式 　　一、引言 　　随着我国经济结构改革和产业结构调整的深化，企业集团成为企业组织形式的一种主流形式。企业集团本身的发展，在资金管理具体控制方法上也形成了多种模式，目前较为流行的资金管理模式主要有内部银行、结算中心和统收统支等形式。诚然，随着集团规模的扩张，企业集团资金管理的理念、模式以及手段都经受了严峻的考验。从国外企业集团资金管理模式来看，主要有欧美模式和日韩模式。欧美模式以资金集中管理为主线，兼顾资本结构、管理要求和控制力等各个要素，分别形成统收统支、富裕资金集中、财务公司和收支两条线等模式，如GE公司采用财务公司作为集团资金管理的主要模式，根据集团业务的分布，分设欧亚财务中心和美洲财务中心。日韩模式的企业集团主要是产业结构调整和升级的产物，主要有独立系企业集团、旧财阀系企业团、银行系企业集团以及政府和私人合办的企业集团。我国企业集团资金管理模式起步较晚，总体而言经历了二个主要阶段，分别是实施分权管理，委派财务总监阶段；企业集团统一财务软件，行使知情权阶段和资金集中管理，统一结算，统一借贷阶段。伴随着企业集团资金管理模式的发展，理论界也形成了大量有关企业集团资金管理模式的探讨成果。如袁琳（2001）认为企业集团资金管理模式并没有一个统一的模式，应与管理体制相适应。张延波（2002）认为企业集团必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式，在企业集团的不同发展阶段应采用不同的管理模式，并非是一层不变的。周文军（2007）通过博弈论分析，提出具有二级法人结构的企业集团应建立结算中心或者财务公司来加强内部资金管理；同时拥有上市公司和非上市公司的企业集团应在物理上和财务上隔离两者之间的内部资金转移机制。史立明（2009）在比较国内外企业集团资金管理模式的基础上，提出了以集团财务公司为平台建立企业集团现金池的资金集中管理组织形式。兰长富（2010）研究了企业集团在金融危机下的资金管理模式，认为银企账户库模式是企业应对金融危机的一种创新策略，更是未来的发展趋势。 　　当前产业升级和产业优化是我国产业发展的最大现实情况。在此背景下，企业集团的产业战略选择固然重要，企业集团的资金管理模式也相当重要，能够适应产业升级和产业优化需求的资金管理模式必能推动企业集团的发展。鉴于此，本文在国内外现有的企业集团模式的研究基础上，深入分析了在产业升级和产业优化背景下，我国企业集团资金管理模式的现实选择。 　　二、企业集团资金集中管理的主要模式 　　资金集中管理模式，即企业集团实施资金集中管理的平台。一般而言，在实践中主要有报账中心、内部银行、结算中心和财务公司等四种模式。 　　（一）报账中心模式 　　在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报账中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。 　　在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。统收统支方式的优点在于有利于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，降低资金成本。其缺点在于统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，进而降低企业集团的经营效率和财务效率。 　　拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用。在这种模式下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。 　　（二）内部银行模式 　　内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理而建立起来的一种内部资金集中管理机构，主要职责是进行企业或集团日常的内部往来结算管理和资金使用效率管理。其管理上采取两种方式：一是全额有偿占用方式。即成员企业的所有内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。即对定额外部分的贷款计息或多收利息。内部银行模式的优点在于其统一制定结算方式、时间、规范结算行为，有利于对资金的使用进行监督，及时发现可能存在的资金违规使用情况，进而纠正资金使用中的盲目性和局限性。 　　（三）结算中心模式 　　财务结算中心（NSC，NettingSettlementCenter）通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。在这种模式下各成员公司都设立自己的财务部门，拥有独立的账号（通常是次级账号），并且实行独立核算，集团总部对各成员公司的现金实施统一结算，节约企业集团的资金成本。由此可见，采取这种模式并非要求各成员企业都必须将资金集中到企业总部。相反